小米汽车市值超福耀玻璃_小米汽车进展

1.蓝筹白马股有哪些？

2.国际化战略5P战略模型

3.武汉汽车产业疫后发展深思

蓝筹白马股有哪些？

一、贵州茅台

茅台是高端酒第一品牌，过去几年股价涨幅十分惊人，是一只 6 年 10 倍股。

其超高的毛利率（长期高于90%）、净利率（长年超过 50%）、净资产收益率（30%以上），放眼整个A股，都是泰山凌绝顶的存在。

二、招商银行

招行是中国“零售银行之王”，近几年其营业收入及净利润增速年化平均达到两位数，持续保持在行业前列。

资产质量方面，超过 400% 的报备覆盖率，以及不良贷款率 1.19% 也是行业内的顶尖水准。

整个银行业内，在优秀程度上能与招行相提并论的，目前也许只有宁波银行。

三、爱尔眼科

爱尔是眼科医疗龙头，由于中国庞大的近视人群（6亿），特别是青少年近视患者也高达 2亿，使得眼科赛道的市场空间极为广阔，而目前医疗机构的总供给又是相对紧缺的。

因此，作为眼科医疗龙头，爱尔近 10 年来营收及净利润年化增长超过 30%，是一只超长期的高成长大牛股。

展望未来，眼科赛道的空间依然很大，只不过现如今的爱尔，肯定是不便宜了。

四、福耀玻璃

全球汽车玻璃市场占有率最高的公司，2018 年全球汽车玻璃市场份额达到 26%，是全球汽车玻璃处于寡头垄断地位的几家公司之一。

在苦逼的制造业，福耀玻璃依然实现了 18%~20% 的净利率，殊为不易。2010 年以来平均股息率超过 4.5%，显示了强大的回报股东之意愿。

五、长江电力

水电是发电品类中最好的一个类别，成本最低廉，相比于煤电、核电对环境造成的污染，水电也有巨大优势。坐拥三峡的长江电力，市值在A股电力行业稳居第一，是中国电力界的扛把子就毫不令人意外了。

长江电力常年保持超过 60% 的毛利率，净利率超过 40%，近三年净资产收益率维持 16% 以上，这种盈利能力，在整个沪深股市也绝对是十分罕见的。

六、恒瑞医药

恒瑞是中国新药研发领域最亮眼的希望之星，常年研发费用占营业收入比例超过两位数，其管线布局范围之广、研发项目选择的战略前瞻性也是中国药企中的佼佼者。

更可怕的是，即使在研发投入如此之高的情况下，恒瑞近十年的净利润年化增速接近 25%，显示了强大的经营管理能力。

七、潍柴动力

潍柴动力是我国重卡产业链的龙头公司，对这家公司我了解的不多，不过其在柴油发动机上的技术实力非常强大，这一点我是有所耳闻的。

八、万华化学

万华化学是国内化工行业龙头，聚氨酯系列产品（MDI、TDI）是万华的核心，2018 年占营收比例 51%，占主营利润比例 75.9%，技术优势及规模优势，是万华生产成本低于国际同行（巴斯夫、科思创、亨斯曼、陶氏）的重要原因，生产成本低也是其利润之源。

万华化学营收从 2014 年 220亿，到 2018 年 606亿，年化增长 33.4%；净利从 2014 年的 24.2亿，到 2018 年为 106.1亿，年化增长 22.5%。

2018 年净利率高达 21.16%，ROE达 36.82%，盈利能力非常强。

九、中国神华

中国神华旗下煤矿品质居国内主要煤炭企业之首，并且吨煤生产成本 113元/吨，仅高于露天煤业，是行业第二低，煤炭这种同质化比较严重的产品，生产成本决定了其护城河。简单来说，中国神华的煤炭开采业务具备强大护城河。

2018年煤炭板块营收占比 58.99%，发电收入占比 32.9%，煤电业务协同发力，具备一定的抵抗煤炭价格周期能力。

公司近年来提高了分红率，股息率稳定在 4% 以上。

十、格力电器

一直被市场低估，但一直大幅超越市场预期的个股，除了格力，还有谁？

伴随着格力在国内空调市场的占有率第一不断延续的，是格力空调天花板到了的声音，一直到去年，格力已经连续 24 年位居国内空调市场份额第一，并且业绩丝毫没有停下脚步。

2012-2018年度，格力的营业收入从 1000亿增加到 2000亿，净利润更是从 73.8 亿增加到 262亿，年化增长 23%，过去 7 年，格力股价更是上涨近 4 倍（后复权）。

格力的净利润收入增速为什么快于营收增速？

最直接来看，是其净利率从 2012 年的 7.5% 一路提高至 13~15% 之间。本质的原因则在于，格力在空调行业的规模经济效益愈发显著，品牌影响力随着时间推移与日俱增（由此带来了产品溢价），同时大量中小型家电企业在市场竞争中被击败，退出了空调行业，缓和了行业内部竞争。

2019年，行业竞争有加剧之势，格力空调份额第一的地位看起来要被美的抢走了，但是借助双十一的降价促销，格力毫无疑问将空调份额扳回来了不少，稳住了市占率行业第一的地位。而小米、奥克斯等等，则在这一次价格战中伤痕累累。

由此可见，格力在空调品类的竞争力依然是首屈一指的。

以上，就是超强十巨头的个股点评，组合运行接近一年，收益率 15% 虽然不算太高，但跑赢了沪深300 近 10 个百分点，总体还算OK。不过一年时间可能还不够长，让我们看看未来会发生一些什么吧。

国际化战略5P战略模型

明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：

计划（Plan）

谋划（Ploy）

模式（ Pattern ）

定位（Position）

观念（ Perspective）

换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。

战略是一种计划，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的计划。比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品计划就属于“计划”，这一层面的战略。

战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。

战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行资源配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。

战略是一种定位。企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的资源配置，以形成可持续竞争优势。比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。这休现了“定位”这一层面的战略。

战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。

基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。

以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的计划、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。

然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。

相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉战略困境，我们采用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。： 一是宏伟计划难落地。中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。

二是多方谋划无成效。中国车企对开放专利计划不以为然。自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。

三是商业模式难融入。特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有采用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。四是原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。...五是目标客户不买账。部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。

因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。

PEOPLE

PARTNERSHIP

PREDICT

PLASTICITY

PLURAL-CULTURALISM

新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。

从计划到人

德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。仅靠制订计划并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。企业是由个体组成的大家庭。如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。事实上，企业在国际化进程中，经常在还未打人市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的计划并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。

福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。以上案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。

从谋划到伙伴关系

明茨伯格认为战略是一种谋划。谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。

1994年，沃尔玛进驻巴西市场。沃尔玛通过率先降价的方式与早在1975年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂＂，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。

国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。中国中车从中国采购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，刺激了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。

从模式到预测

明茨伯格认为，战略是一种持续行为。作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。企业可以通过在新进驻的国内市场中复制模式，达到事半功倍的效果。这种在国内市场复制模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极采取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。

相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。

《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。

国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。

从定位到可塑性

明茨伯格认为，定位是制订计划、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有资源与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。

正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。

克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。

相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米种子业务也已占据巴西市场份额的14％。可塑性是中粮的成功秘诀。中粮在巴西的业务定位并没有简单地复制国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。转销原因是巴西拥有丰富的农作物资源，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。

由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。

从观念到多元文化

明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。

例如，中国法院裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区法院。尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。

我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场计划的前面。于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与政府展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。最后，企业文化因多元而绚烂。特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。

总结一下：新旧5P：

从计划（Plan）到PEOPLE

从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP

从模式（ Pattern ）到PREDICT

从定位（Position）到PLASTICITY

从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM

新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！

武汉汽车产业疫后发展深思

被称之为“中国车都”的武汉，拥有庞大的汽车产业集群，在武汉经济技术开发区聚集了7家汽车整车企业、12个汽车总装工厂、500多家汽车零部件企业，并汇集了中、法、美、英、日五大车系,被称为全国六大乘用车基地之一。

湖北省内形成了两大汽车产业走廊，均交于武汉。一条以武汉为起点，连接孝感、随州、襄阳、十堰，沿着汉江斜向鄂西北，沿线云集东风乘用车、东风商用车、东风本田、神龙汽车、上汽通用等众多重量级车企；另外一条从武汉沿长江上溯下延，连接宜昌—荆门—荆州—武汉—黄冈—黄石，集结了广汽乘用车、猎豹、星晖电动车等众多整车及零部件企业。

位于武汉经济开发区的东风大道更是被誉为“车都之脊”，全长13公里，沿线分布着2万多家企业，是全球汽车工业密集度最高的轴线之一。

多元的汽车之都

在新冠肺炎疫情暴发后的两个多月里，以东风大道为中心的武汉汽车产业陷入停滞状态。疫情的爆发虽然将武汉汽车产业置于困境，但也凸显出了武汉汽车产业对全国乃至全世界的重要性。

汽车长久以来便是武汉市的支柱产业，凭借独有的产业链优势，武汉已发展成为最包容、最多元的汽车之都。1992年，东风汽车与法国标致雪铁龙正式合资组建神龙公司，总部落户武汉，就此拉开了武汉汽车产业高速发展的序章。

继神龙之后，一批批汽车整车及零部件企业接踵而来。2003年，东风本田落户武汉开发区；同年，东风公司总部由十堰迁至武汉；随后，与日产合资的东风汽车有限公司总部也落户武汉；2008年，东风乘用车有限公司建于武汉；2016年，东风雷诺一期项目在汉阳黄金口建成投产。

除了“东风系”，完备的汽车产业链也吸引了其他汽车集团纷纷在武汉设厂。2012年，上汽通用武汉生产基地在江夏金口奠基，用于生产雪佛兰和别克品牌的部分车型。2018年，吉利汽车在武汉市建设年产15万辆乘用车项目；2019年，英国豪华汽车品牌路特斯整车工厂在武汉开发区动工。至此，在武汉生产的汽车品牌覆盖了美、日、法、英、中五大车系。

此外，武汉在专用车产业也拥有较高地位，有湖北三环汉阳特种汽车有限公司（前身为汉阳特种汽车制造厂）和汉阳专用车研究所等行业知名机构。随着新能源汽车的快速发展，比亚迪、蔚来、东风云峰、金龙开沃等一众新能源汽车制造企业也陆续进驻武汉，让武汉成为拥有车系最丰富、品牌最全面、品类最多元的汽车制造城市。

数据显示，湖北汽车产量约80％集中于武汉市。从产能分布上看，东风汽车集团下属的东风本田、东风乘用车和东风雷诺100％的产能在武汉，神龙汽车70％以上和上汽通用20％以上的产能在武汉。据统计，武汉每天有5千多辆汽车下线，疫情期间每停工1周，市场就会减少3.5万辆的汽车供应，进而波及全国物流、经销商、金融服务、后市场等企业。

武汉也是重要的汽车零部件工厂集聚地，且汽车零部件适配性要求极高，短期内难以找到替代，一旦关键零部件缺失，整车生产就面临停滞。湖北汽车工业协会透露，湖北省规模以上的汽车零部件企业超过1300家，其中既包括包括博世、德尔福、法雷奥、伟巴斯特、霍尼韦尔、格特拉克、采埃孚和电装等知名海外汽车零部件巨头，也涵盖大冶汉龙发动机、三环集团、均胜电子、福耀玻璃等本土零部件制造商，而其中绝大部分企业都集中在武汉。

武汉的汽车零部件产业支撑着全国和众多国际主流车企的运转。疫情期间，一副产自武汉的制动系统空气软管的断供，直接导致日本汽车制造商日产向其位于马来西亚、美国、英国、西班牙、俄罗斯和印度的全球工厂发出停产警告；大众、宝马、现代等众多跨国公司也都提出，部分武汉生产的零部件如不能及时供应，企业将面临停工和停产的窘境。

众多国际零部件巨头在武汉都有自己的产能。法雷奥的照明系统、博世华域的转向系统、博格华纳的驱动系统……在方向盘、转向柱和转向箱类别里，中国出口到美国的转向系统中有20%以上来自武汉，任何一家工厂的断供，都可能对北美整车工厂产生巨大的连锁反应。随着多年的快速发展，武汉汽车产业不仅影响全国，更是成为了全球汽车产业链中的重要一环。

数据来源：武汉汽车流通行业协会

疫后的车市生机

近来，武汉车市增长有所放缓，其中因素很多。武汉近10年汽车消费增长迅猛，2013~2018年6年内汽车新增218.8万辆，超过武汉市保有量三分之二，2018年武汉汽车保有量超过310万辆，新车采购消费需求向二手车置换、以及汽车养护消费需求方向转化；其次，省内及周边城市汽车流通体系逐渐完善、省内和周边城市居民大多可以在本地购车，不再到武汉购车；另外，武汉城市交通枢纽以及网约车服务更加完善，地铁建设完成7条运营线路，新增了T3出行等优质网约车平台，居民出行更加方便。

面对疫后的车市，武汉市政府祭出大杀器，5月发布《武汉市汽车消费财政补贴资金实施细则》。规定自即日起至今年12月?31日，消费者在武汉本地购买武汉生产的燃油乘用车且在本市上牌落户的，按照销售价格(机动车销售统一发票价格)3%的标准给予燃油汽车购车款补贴，5000元封顶;对新能源汽车则按每台10000元补贴。继武汉市出台购车补贴政策后，江夏区和开发区也迅速跟进。除执行武汉市政策外，消费者购买本区车企生产的乘用车还可获得额外补贴。

伴随着强有力的政策刺激，武汉车市也展现出了久违的生机。5月，武汉乘用车上险数超过24000辆，同比实现1.9%的正增长。作为武汉的龙头车企，东风汽车从4月便开启了V型反转，4月销量24.42万辆，同比增长8.3%；5月销量31.76万辆，同比增长16.6%；6月销量32.22万辆，同比增长9.77%；7月销售汽车29.64万辆，同比增长10.8%；8月销量29.37万辆，同比增长4.2%，产销自复工复产以来“五连增”，1~8月累计销量实现199万辆。

随着购车需求的释放，二手车置换需求也被进一步激发。从武汉上半年的二手车成交数据来看,二手车置换周期有所加快。数据显示，2020上半年的成交车辆中，3年以内车龄的车辆占比为18.22%，同比上涨0.79%；3~5年车龄的车辆占比为23.14%，同比上升1.92%。以往一辆新车购置到报废的用车习惯已经改变,5年以内换车的情况已成为新潮流。

在二手车置换需求上升的同时，二手车购买需求也在上升。疫情让人们增添了购车的新动力，根据恒诺市场研究的调查显示，疫情之后46.91%的人群有明确的购车意愿，但很多人因为经济收入受到影响，购车预算随之下降，二手车便成为了一个不错的选择。

在市场需求快速恢复和政策利好的双重刺激下，武汉新车和二手车市场均呈现出V型反转的态势，同时也带动了整个汽车产业链的快速复苏。新冠肺炎疫情虽对汽车消费影响很大，但也催生一部分新的购买需求。随着疫情的有效控制，被抑制的需求逐步释放出来，后续武汉车市整体向好。

三大潜力有待激发

短期来看，政府的促消政策是汽车市场探底回升的底气之一。车企应积极关注产业政策，从税费减免、行业补贴等方面把握政策机遇，推动企业发展，尽可能减少企业损失。

长期来看，武汉汽车产业进一步发展的空间仍然很大，应进一步挖掘城市潜力，实现全面转型升级，以保持自己在汽车领域的领先地位。

从制造潜力来看，武汉有进一步提升的空间。2019年1-12月广东省汽车产量排名第一，累计产量为311.69万辆，同为汽车大省的吉林和上海产量分别为288.92万辆和274.9万辆，排名第二和第三。湖北产量223.96万辆，占全国总产量的8%左右。相比同样位于长江经济带的上海有50万辆的差距，相比同样为老牌汽车制造基地的吉林有65万辆的差距，可见湖北和武汉的制造潜力还有上升空间。

武汉的服务潜力巨大。目前，武汉市有整车企业（含专用车、特种车）30家，汽车销售类企业1400余家，授权体系4S店300余家，汽车有形市场（含二手车市场）25家，单看这组数据还算合理。另一组数据是，汽车总从业人员超46万人，其中车企20万人、销售企业15万人、维修企业10万人、汽车电商及媒体从业近1万人，从业人员呈现出明显的制造多、服务少的倒金字塔格局。而汽车产业最大的特点就是辐射带动作用明显，制造、服务和相关产业无论是从业人员还是产值的比例应该是正金字塔才合理。所以，武汉作为全国独一无二的九省通衢的区域中心城市，围绕汽车做好大服务文章，将为汽车产业带来巨大的新增长点。

从消费潜力看，武汉同样充满上升空间。疫情爆发之前的2019年，武汉市全年汽车销量36.75万辆，低于全国平均水平。从城市的汽车保有量来看，武汉2019年保有量为336.8万辆，全国排名第九，低于同样位于长江经济带的成都、重庆、苏州、上海几大城市。相比成都519.5万辆的汽车保有量，有180万辆以上的差距。而成都和武汉的城镇常住人口分别为1233.79万人和902.45万人，城镇人口数差距并没有汽车保有量那么大，这也表明武汉的本土汽车消费潜力还有巨大的增长空间。

各大城市汽车保有量（万辆）

集中力量打造新优势

汽车行业正在经历前所未有的产业变革，转型升级的下半场面对的是激烈的区位竞争。武汉应该积极推动本地车企和零部件企业向新能源和智能网联等关键领域转型，同时吸引下一代的新兴汽车产业聚集，推进汽车产业与大数据、云计算等新业态跨界融合。

目前，武汉市新能源乘用车规模正在逐渐壮大。东风本田、上汽通用、东风乘用车、神龙汽车几大乘用车整车企业均将投产新能源汽车。据了解，在建项目东风云峰将作为东风日产新能源明星车型Ariya的生产地，东风雷诺改造后的工厂将成为岚图未来的厂址。此外，武汉燃料电池汽车产业链不断完善，全市集聚了武汉开沃、武汉氢雄、武汉氢阳等燃料电池整车和零部件企业，东湖开发区和武汉开发区分别开通了燃料电池公交车示范线路。

从全国范围来看，在新的《汽车产业投资管理规定》发布之前，国家发改委共发放17张新建新能源汽车生产资质拍照，有7家选择在江浙沪一带建立生产基地、总部或者研发中心，重庆、广东等汽车大省市也均有车企选择落户。凭借已有资源，武汉虽出现了不少类似岚图的“造车新实力”，但对于真正的“造车新势力”的引进需加快速度。

智能网联方面，国家智能网联汽车（武汉）测试示范区是打造下一代汽车产业的核心平台。武汉开发区智慧生态城一期28公里开放测试道路建成，是全国首个大规模5G和V2X全覆盖的智能网联汽车测试示范区。上海示范区2015年开工，2016年6月正式开园，重庆I-VISTA示范区2016年底一期正式启用。相比后两者，武汉智能网联汽车测试示范区在建立和运营的时间上并不占优，但与智能网联汽车技术的发展速度类似，基础设施的进步也是日新月异，武汉应充分利用后发优势，快速将最先进的技术应用到基础设施建设中。

在规模上，武汉测试示范区将进一步扩容，力争在年内基于5G的车路协同自动驾驶开放测试道路总里程突破100公里，成为全国最大的5G车路协同自动驾驶示范区。武汉同时也应博采众长，学习其他优秀示范区的运行方式。2019年华东几大城市签定长江三角洲区域智能网联汽车道路测试互认合作协议，原本分散的点和线，正逐步连接成面，将更加有利于地区内智能网联汽车产业的发展。武汉应与周边城市采取类似的方式，联合长沙示范区，共同开展跨地域的道路测试工作。

在企业入驻方面，武汉示范区吸引了海梁科技、深蓝科技、元戎启行、AutoX等自动驾驶企业入园测试，另外还有本土车企东风和科技巨头百度的加持。要想继续扩大优势，武汉应加大对明星科技公司的引进，并利用光谷的产业集群，与汽车产业充分协同，发挥自己在5G通信、北斗导航等领域的优势，通过智慧城市和智能交通的建设，加快车路协同的推进，将武汉打造成为更适合智能网联汽车发展的城市。此外，应充分激发华为、小米、联想等这类科技企业的跨界潜力，将其在汽车产业的布局也引进武汉，从而吸引更多的科技公司和初创企业进驻武汉。

总体来看，武汉汽车产业面临的转型压力较大，但优势和机遇也显而易见。一手抓好传统汽车产业的转型升级，一手发挥通信领域的协同作用，同时更加积极拥抱造车新势力和新兴科技公司，多管齐下将为武汉汽车产业注入新的创造力，让武汉在继续保持传统汽车产业集群优势的同时，在“新四化”的变革浪潮中也能谋得新优势。

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