汽车厂商供应链特点_汽车厂商供应商产能分析表

2024-08-28 13:56:43

1.生产企业供应链管理分析

2.汽车产能不足20%取消生产资质

3.物流案例分析：通用和丰田的供应链对比

4.为什么华为不造“华为汽车”？只做一级供应商，华为在想什么？

5.多图表分析10月份新能源汽车上险数据

生产企业供应链管理分析

汽车厂商供应链特点_汽车厂商供应商产能分析表

生产企业供应链管理分析

　供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。下面由我为大家整理的生产企业供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。

　生产企业供应链管理的发展及特点

　(一)供应链管理的概念

　供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的网链。

　供应链管理就是协调企业内外来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。

　(二)供应链的发展现状

　进入21世纪后，供应链管理是企业适应全球竞争的有效途径，实施高效优质供应链管理是企业发展的必然趋势，尽管对于大多数的中国生产企业还只是停留在供应链理念的宣传上，但已经有越来越多的企业开始开始运用和管理供应链。《财富》杂志早在2001年就已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略之一。

　本世纪初华为、联想等大型企业提出供应链管理理念，经过10年的发展探索，供应链管理理念在生产企业中逐渐传播开来，越来越多的企业开始重视供应链的管理，引入供应链管理咨询打造供应链体系，增强企业核心竞争力。

　(三)供应链管理特点

　(1)把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。

　供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。

　(2)供应链管理是一种集成化的管理模式。

　供应链管理的关键是用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。

　(3)供应链管理提出了全新的库存观念。

　传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。

　(4)以最终客户为中心是供应链管理的经营导向。

　无论构成供应链的节点的'企业数量的多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更展。

　生产企业供应链环节及其风险

　生产企业的供应链环节包括：产品开发、购、运输、仓储及生产，其中也包含质量管理。供应链风险主要体现在诸多环节可能发生的意外而导致的供应链断裂，其危害巨大。

　(一)供应商产能风险

　开发供应商需要建立一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。若其中任意指标评估失误都可能给企业带来不可预估的风险。

　供应商产能风险主要是指供应商的原材料及零部件交付风险，供应商交付能力代表着企业的产能和交货准时性。

　(1)供应商是否可以满足企业当前的生产需求并具有扩大再生产的能力，如果供应商无法满足生产企业的需求或者不具备扩大再生产的能力，伴随生产企业的成长，供应商就会存在供应不足的情况，那将给企业的生产和发展带来不可预估的风险。

　(2)供应商能否准时交货也是一个不可忽视的风险。面对恶劣天气自然灾害，供应商的运输、准时交货能力是生产企业不可回避的问题。

　(二)订货系统存在的风险

　订单管理系统是物流管理链条中的不可或缺的部分，通过对订单的管理和分配，使仓储管理和运输管理有机的结合。信息化订单管理带给人们极大方便高效的同时，也存在一定的隐患，主要表现在以下几个方面：

　(1)信息系统故障，主要表现在网络和系统故障

　(2)由于市场预测不足、多型号产品库存不均衡均可导致订单不足。

　(三)运输环节存在的风险

　运输环节的风险主要存在于意外事故和异常天气及自然灾害。

　(1)意外事故，交通拥堵、运输工具发生碰撞、火灾等，或因物料碰损、锈蚀等原因导致物料损失或无法按时到达。

　(2)自然灾害，如：大雾、暴雨、冰雪、火灾、地震、台风、海啸、洪水等导致物料损失或无法按时到达。

　(四)仓储及生产环节存在的风险

　火灾、自然灾害、原材料短缺、工费及设备故障是仓储及生产环节存在的主要风险。

　(1) 火灾及自然灾害，地震、台风、暴雨、洪水等对仓储管理安全性具有较大的影响，一旦受害轻则物损，重则造成停工停产。

　(2) 库存管理的原则是库存最小化，目的是减少资金场地占用，节约成本，同时降低高库存带来的诸如过期、变质等存货风险损失。过低的库存也存在着巨大的风险，低库存易造成短缺风险，原材料和零部件供应中断会造成企业停工待料无法按期完成生产任务，或因此造成延迟向客户供货而造成巨大经济损失。

　(五)制造质量风险

　制造质量风险包括供应商原材料及零部件质量风险、运输仓储过程质量风险、生产制造质量风险。

　(1)供应商生产技术水平是决定原材料及零部件质量的先决条件。在现实生产过程中，决定产品质量的主要因素有：生产企业的质量管理体系、技术水平、管理者的主观决策、个人素质、员工的质量意识和操作水平。

　(2)运输仓储过程质量风险主要有：磕碰、污染、变质、生锈。

　(3)生产制造质量风险，最显著的两个因素，一个是工费，即在生产加工过程中由于工装老化、操作者技术水平限制而造成工费。再一个是设备故障或参数异常而造成停线或批量加工废品。

　防范生产企业供应链风险的思路

　供应链是一个庞大的链状体系，其中涉及到数以万计的信息和流程，任何一个环节发生故障都会产生风险。为了规避风险，人们必须要建立一整套可以避免或降低风险的流程和预案。下面是对前述供应链风险进行防范的几点思考：

　(一)供应商产能风险分析及对策

　供应商开发的基本准则是?Q.C.D.S?原则，也就是质量、成本、交付、与服务并重的原则，其中的交付能力代表着企业的产能和交货准时性。

　通过供应商产能评估表对供应商的?交付?能力进行综合评价，确定是否可以满足企业当前的生产需求并是否具有扩大再生产的能力。应对供应商产能风险较好的一个方法就是不要把鸡蛋放在一个篮子里，对于风险高的原材料和零件取?一品两点?或?一品多点?的方式，可以有效降低风险，减少潜在经济损失，提高企业话语权和竞争力。2011发生大地震引发海啸，受灾地区拥有众多的汽车和电子零部件生产企业，停工停产众多。日系汽车企业受重创，而拥有较强开发和响应能力的美系、德系汽车企业(他们也用日本的零部件)受到的影响要比日系车企小得多。

　(二)订货异常风险分析及对策

　订货系统产生风险主要是由于信息系统故障、市场预测不足、多型号产品库存不均衡均导致订单不足。

　应对信息系统问题，目前比较好的方法有网络防火墙和信息数据定时备份，尤其是数据定时备份，可以在系统遭到攻击失效时快速恢复数据，这是目前很多主体企业用的防范措施。

　多型号产品订单不均衡的遏制方法主要是建立定期评审和校核流程，发现和掌握数据异常情况并及时调整订单。

　(三)运输环节风险分析及对策

　对于应对运输环节存在的风险：交通拥堵、意外事故和异常天气及自然灾害等较好的方法是建立科学高效的应急预案，开发多条运输路线，海、路、空并举。

　对于灾害天气建立预警机制，灾害可能之前，提高库存数量以保证生产正常进行。

　(四)仓储及生产风险分析及对策

　(1)火灾对于仓储管理危害巨大，建立科学规范的防火安全管理是防范火灾发生的有效方法，仓库火灾保险可使火灾损失降到最低。

　库存管理风险是客观存在的，既要降低高库存带来的场地资金成本又要确保维持生产的有效存储量，将存货管理风险降至最低，如何使二者达到一个合理均衡的状态?控制存货管理风险的基本思路是：在加强存货日常管理的基础上，运用ABC分析法，将存货分为重要存货、一般存货和不重要存货三类，进而对重要存货用经济订货量模型进行管理和控制。

　(五)质量风险分析及对策

　无论是供应商原材料及零部件质量风险，还是核心企业生产质量风险都会对企业产生巨大影响。建立质量风险管理流程用来识别、评估和控制质量风险，它可以被前瞻性以及回顾性地应用。质量风险管理流程包括以下四个方面：

　(1)风险识别，其包含两个环节:一是感知风险,即了解客观存在的各种风险可能发生的事故;二是分析风险,即分析引起风险事故的各种因素。

　(2)风险衡量，是在风险识别的基础上,进行风险分析和风险评估。

　(3)风险控制，分析风险是否在控制之中,风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

　(4)在风险控制分析之后,一个重要的工作就是对风险控制的情况进行审查和评价。观察系统是否有超出当时风险衡量所在状态的情况,是否有必要通过技术改进或取其他措施降低风险。

　(六)风险预警-五级报警流程

　供应商产能、运输、交货及库存管理环节上存在着一系列的风险，生产企业需要有预警机制，并有相应的预案。下面是针对此过程分析的风险预警-五级报警流程。

　(1)一级报警产能报警

　①　供应商评估核心企业生产。供应商因生产能力无法满足核心企业生产报警。这有两种情况：a、供应商必须对企业发布的最新生产进行评估，如果生产能力不能满足，需要在发布之日起一段时间内(如两个工作日)向核心企业报警;b、当出现各种不确定因素导致的短期或长期生产能力不足，无法满足企业发布的当前生产时，供应商必须按约定时间(如四个星期)向企业报警。

　②　供应商报警。a、供应商在发现生产能力不能满足企业当前的生产时，必须在规定时间内以电话或书面形式向生产企业物流部门报警;b、供应商需每天向生产企业通报热点物料和产能问题的最新动态。

　③　生产企业处理报警信息，a、登记报警信息;b、对报警零件或产能问题跟踪直至警报解除;c、向上级汇报最新动态;d、如报警零件有替代产品，则按照需要与供应商协调购以弥补缺口;e、如供应商长时间不能解决产能问题，相关部门需推动企业解决问题。

　(2)二级报警交货报警

　①　供应商评估交货状态。当供应商因短期生产或突发(如供应商生产设备故障、二级供应商供货延迟等)无法满足生产企业要求的交货时间和交货数量时，应充分评估交货节点预计完成情况。

　②　供应商报警。供应商须在交货前规定的时间内(如两个工作日)向生产企业报警并加速自身生产和恢复供货。

　③　应急处理。生产企业接到报警信息，评估紧急运输能否满足生产需求，若能，则供应商安排紧急运输，若不能，则考虑零件替代或更改生产。

　(3)报警承运商报警

　承运商报警需满足下面两个条件之一：a、承运商在供应商处取货时，在发现装运差异;b、承运商可预见无法在规定窗口时间交货。当发生上述情况时，承运商需在第一时间向生产企业物料人员报警。

　人员在接到报警信息后，核对库存和在途数量，确认短缺物料的短缺情况，据短缺情况确认该物料的处理方式：

　①　评估库存和在途数量，确定可延时交货时间，要求供应商在此时间内补交货。

　②　若补交货仍无法满足延时交货时间，考虑紧急运输，如空运。

　③　若仍无法满足生产则考虑零件替代或更改生产。

　(4)四级报警仓库报警

　仓库报警需满足下面三个条件之一：a、仓库未在货物接收窗口时间接收到货物;b、仓库库存低于设定的最低库存标准;c、仓库存储零件发生生锈、磕碰或受潮等批量质量问题。

　报警问题处理：

　①　确定物料短缺情况;

　②　确认承运商或供应商货物在途情况;

　③　评估到货风险，若满足生产，问题关闭。若不能保证正常生产，考虑紧急运输，若仍不能满足考虑零件替代或更改生产。

　(5)五级报警现场报警

　当生产现场无法从仓库拉动到物料或现场物料低于最低存储标准时，现场需向物料人员报警。

　报警问题处理：

　①　评估现场库存维持生产持续时间;

　②　核实物料在途状态及预计到货时间

　③　判断是否需要取紧急拉动，若可以满足生产，问题关闭。若不能满足，需取零件替代或更改生产。

　结论

　现代生产企业多数取供应链一体化管理模式，以达到互惠互利，多方共赢。但庞大的信息流、物流、资金流、自然环境、人为因素及社会环境使得供应链存在诸多不确定因素，这些不确定因素给供应链的正常运转带来很多风险。

　企业如能未雨绸缪，对风险早期评估，开发预案，对企业防范风险，减少损失会带来极大益处。

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汽车产能不足20%取消生产资质

取消

汽车行业结构性产能过剩的担忧并非空穴来风。

根据国家发改委与中汽协、中汽研发布的中国汽车产能调查和分析，截止到去年底，占年度汽车产量超过98%的37家主要汽车企业已形成汽车整车产能3122万辆，其中乘用车产能2575万辆、产能利用率81%；商用车产能547万辆、产能利用率只有52%。

尽管乘用车产能利用率总体看上去相对较高，但是面对企业超乎想象的扩产速度和规模，对乘用车领域结构性产能过剩的担忧也不无道理。从国内六大汽车集团发布的“十三五”产销规划中可以看出，

几乎所有企业对未来仍抱乐观态度，丝毫无惧产能过剩的危机。除上汽集团没有具体数据外，其他五大汽车集团总销量目标达到2000万辆，而2015年汽车总销量为2460万辆。

物流案例分析：通用和丰田的供应链对比

供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO（Build-to-order，以单定产）模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况；保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。

丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。这并不意味着供应商就可以高枕。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。

供应链管理的实践：通用和丰田的对比

通用汽车和丰田许多不同的供应商相对较少的供应商交易型供应商关系长期的供应商关系以价格作为供应商首选指标基于相互协作的多个方面来选择供应商通用享有全部的成本削减收益供应商达到预先设定的成本目标后可以参与收益分享信息私有信息和供应商分享（预测；新产品设计等）可能撤销现有合同持续的正式绩效评估，奖惩反映在下一合同中。

因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。

丰田所取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在,福特公司也吸取了一些丰田的成功经验。在2005年九月，福特公司宣布对其供应链的主要改革，内容如下：

福特致力于减少一半的供应商。最初的措施涉及20个部件，包括座位，轮胎和缓冲器等；长期目标是把现有的2500家供应商缩减到不超过1000家。现有的供应商会接到更多定单，他们的产能利用从70％增长到85％左右；这样会有利于整个供应链的成本节省，福特和供应商双方都能获得更高利润。福特公司要提供给供应商7年的产品和销售预测。供应商也要及时的向福特公司提供财务信息证明其财务上的稳定。福特公司表示：创新是这种新的供应商合作伙伴关系的一部分。（纽约时报，2005.9.29）福特公司将会在早期就资助供应商的发展，管理和测试。作为交换条件，供应商的技术改革必须最先提供给福特公司。福特公司估计这项举措在保修成本和服务上节省的费用将会以十亿做单位。然而，当公司的资信评级落到了投资级下面后，投资者开始对这些改革能否真正产生收入有了很大的怀疑。实际上，福特公司已经开始实施这项举措了，它宣布很快会关闭一些工厂并且裁员。

比较丰田和美国的生产商的经验，可以很清楚的发现供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：

协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度，从而使他们调整生产。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。

这些沟通上的实践与通用和福特的企业文化形成鲜明对比。这些公司不对供应商公开一些信息是因为害怕独特设计和预测信息被竞争对手知道。而这些公司的供应商隐瞒核算数据唯恐通用和福特通过改变定价来获取利润。丰田还提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准，以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。

丰田所取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂；它仅仅提出了合同期的，建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。

效仿丰田模式不能纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响；一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。

为什么华为不造“华为汽车”？只做一级供应商，华为在想什么？

华为不做整车，而是选择做供应商，这正是华为的高明之处。如果华为做整车，它和其他车企就是竞争关系，必定会遭到其他车企的排挤、打压；而它选择做供应商，那它和其他车企就是合作关系。这就像美国的高通，高通拥有各种手机芯片，还拥有很多通信技术，如果它要做手机，并不是什么难事。但高通并没有做手机，而是做手机设备供应商，结果世界上很多手机厂商都用它的芯片，它和这些手机厂商就形成了战略合作关系。如果它做手机，那它和这些手机厂商就变成竞争关系了。其他手机厂商还买不买它的芯片，这都是个问题。

智能汽车，自动驾驶已经成为未来的趋势，华为只要发挥好自己的技术特长，为车企提供智能座舱，自动驾驶技术，做好万物互联就行了。至于造车，这不是它的特长。华为最好做汽车供应商的“高通”，和所有的车企都形成战略合作关系。你想想，到时候，全世界绝大部分的车都用华为的自动驾驶技术、都用华为的激光雷达、智能化座舱，它不香吗？而且华为智能化座舱使用的还是鸿蒙操作系统。等华为的标准成了国际标准，那华为躺着都能把钱挣了。

我是这么看待这件事的哦，因为你一个成型的产品需要探索的时间还是蛮久的，雷军宣布要造车，在直播间说也至少需要两年时间才能完全上线！而对于华为来说很早就进入了智能汽车驾驶这个赛道，而且也帮助了很多车企完成了很多汽车方面的解决方案！而对于华为而言如今做的不仅仅是供应商、而且还开始做汽车领域的零售商、也有可能是代理商！

而且最关键的是华为首款联名的汽车也诞生了，也就是说汽车的生产研发工艺是别人家的，但是车品牌打上了华为的品牌，然后华为还介入了销售这个渠道！而华为还和北汽的北极狐合作了，还有长安、广汽、比亚迪等等车企，华为的玩法无疑是在汽车领域实现了1+N的角色！而且1+N还等于了1N，而1则是代表华为的品牌，N就是N个车企，因为这些车企也会拿着华为的品牌影响力来做宣传，北极狐是这样的，塞力斯也是这样的，估计后面很多汽车品牌都会这么宣传，前段时间比亚迪推出的汉系列也是在宣传华为的智能驾驶体系！

所以华为做供应商和经销商已经帮助车企解决了很大的问题，而参与汽车领域，也至少参与度达到了30%以上，这就和变相的造车一样，关键是不仅仅一家，可能是N家合作，那就不一样了，华为也许就形成了类似易车、汽车之家、天猫汽车这样的零售平台，但是华为只是售卖了和自家华为智造的汽车产品！这个效应也不比华为自己造车差，相对来说我一直认为华为这一举动比小米要明智！

不过话说回来，华为和小米的定位不同，华为更多是一家做解决方案的企业，小米更多是帮助C端用户（米粉）打造优质体验感的产品！所以小米这两年特别重视产品的功能价值和颜值外观价值，以及是否能够走进用户心理的研究探索。而华为更加偏重于如何通过技术更好的造福用户，会联合很多的车企一起完成中国的智能驾驶梦想，这是两个不同的想法，不同的格局！

先卖全栈能力给车厂？

在当前可落地的智能汽车量产成果上，“智能座舱”和 “自动驾驶”是竞争的两条主线。

以阿尔法S为例，该款车搭载了华为HI智能汽车解决方案，包括计算与通讯架构，智能座舱、智能驾驶、智能网联、智能电动、智能车云服务，以及激光雷达、AR HUD在内的30个以上智能化部件。

华为智能驾驶产品线总裁苏箐近期在接受媒体访时称，华为提供三种高阶自动驾驶模式：

一是目前仅限北上广深开放的NCA模式，车内预制高精地图，用户只需要在地图中输入目的地，然后通过车辆的巡航拨杆，可一键开启此功能；

二是ICA+ 模式，这种模式无高精度地图，该模式具备自我学习能力，但无法实现点对点自动驾驶；

三是 ICA 模式，这种模式类似于特斯拉 Autopilot，可以在驾驶员保持注意力的情况下，实现驾驶功能。

从NCA到ICA，三种模式，可以简单理解为，自动驾驶的能力从最高到最低。

“华为自动驾驶能够在市区做到1000公里无干预的自动驾驶。”华为轮值董事长徐直军称，“这不比特斯拉差。”

然而，与特斯拉的整车制造和智能化技术均用全套自研不同，华为至少目前将自己定义为“智能网联汽车的增量部件提供商 ”。

也就是说，华为至少在短时间内不会类似特斯拉，推出华为牌汽车。目前华为想做的，更确切的表达方式是：希望车企能用华为在智能驾驶领域的全套解决方案。

为车企提供智能解决方案，这样的战略在华为内部早就已经开始重兵部署，其他几大巨头，如阿里、腾讯等科技公司，也早在前几年就开始用不同姿势部署这个市场，比如，腾讯的优势产品是微信，腾讯将微信的能力导入到智能汽车的操作系统中。

中国车市已由增量时代进入存量时代，智能网联被认为是跳出目前竞争困境的新利润极。

具体而言，华为自动驾驶在体验上称可达到 L4 级别（完全自动驾驶），但在法律上是 L2（驾驶）。二者的区别是责任主体还是驾驶员。L4当下还受限于法规和场景的应用却作为智能汽车的标配，成为溢价关键。

他判断，这个市场的需求推高了竞争层次。完全自动驾驶这种功能，即便现在用不上，但是车辆上市时就得具备这些能力，否则没有卖点，“卖不出去，还谈什么竞争？”

华为目前已经初步具备“帮助车企造好车”的全栈智能能力，涉及芯片、操作系统、语音、地图、云计算、大数据、车路协同、自动驾驶，甚至包括未来软件的迭代升级和云端数据训练。

在智能电动车领域，所谓“全栈”的智能能力，可以简单理解为掌握所有环节研发或控盘能力，包括底层到应用层，能独立形成系统闭环。

在科技公司中，“全栈”是华为的优势。但这些事情不能只靠华为自己来做。

这些产业链中上游包括元器件供应商、通信设备提供商、汽车电子系统供应商等，下游则是整车厂商，此外，产业链中还包括大量服务业角色，如地图与数据提供商、通信服务商、车内软件提供商等。

华为要想做好做大，无论是不是自己造车，想要整合上述玩家，单纯依靠技术，可行吗？

上述华为资深技术人士认为，长期来看，如果考虑到未来贸易脱钩风险，华为技术自主性就会成为相对优势。

华为在汽车上的芯片布局，很有可能类似智能手机，而且，华为芯片的能力在智能手机上已经获得了充分的验证。他认为，“就算有些汽车厂商现在是不想用，但最后不得不用我们的芯片，再然后是全套方案。”

中金公司(48.070, 0.30, 0.63%)在近期发布的一份研报里指出，自动驾驶呈现出五大关键趋势，一是渐进式与一步到位式路线并行；二是纯视觉识别存在缺陷，激光雷达成为刚需；三是车载硬件成本居高，但呈现快速下降趋势；四是车载芯片厂商地位上升：汽车芯片供应商在产业链中由 Tier2 转变为 Tier1，成为车载计算平台提供商；五是车路协同降本增效，智慧交通和 V2X 车路云协同技术有望带来路侧红利。

如果用以上逻辑分析华为自动驾驶，可以做出一些基本面的判断：

首先，华为用摄像头与毫米波雷达、激光雷达共同协作的方案是行业共识。这也意味着成本的竞争将会加剧。

第二，芯片和高精地图的重要性在未来将会更加凸显。

此外，量产落地与算法优化并不矛盾，自动驾驶能力会逐渐开放给消费者，这也意味着华为需要加强数据训练和生态的构建。

权衡和考量？

即便只是做品牌车厂的全套智能驾驶方案提供者，这样的生意体量对于华为来说已经不算小，要解决的问题也不算简单。

要在智能汽车领域重新做起一套大而强的生态，对于目前的华为来说，并不算容易。

华为目前布局有Harmony（鸿蒙）操作系统HOS，基于Harmony操作系统，可以构建整个座舱的生态，华为提供语音、语义、视觉、音效等基础能力开放给第三方应用。

这也是当下国内科技公司跨界汽车领域的主流方案。通俗理解，华为等科技公司都希望自己能够成为“ 汽车界的安卓”，第三方开发者可以利用华为平台提供的硬件能力和软件系统、数据信息，自行开发软件。

华为的另一个挑战是平衡成本和能力。用高成本的技术去展示给外界，是目前一些科技公司的普遍做法，“秀肌肉”可以被“叫好”，但能不能“叫座”，是一个更现实的命题。

如果大规模量产，这将成为华为能否在这个市场走得更远的重要因素。

华为员工称，目前华为表现出不输于特斯拉，主要是因为用了成本更高的激光雷达，“离开了激光雷达，算法上我们是没有优势的。”

华为拥有逾2000 名和自动驾驶业务相关的研发人员，其中超 1200 人为算法工程师。

不过，极狐和华为都是在打样，而特斯拉要考虑大规模量产和销售结果。国内堆料的思路还是为了能在市场上脱颖而出，先保证第一步能活下去；真正要量产了，也是要做减法的。

他的观点得到了前述华为员工的认同。“在保证整体功能算力的情况下，华为提供的计算模块如内存颗粒和芯片颗粒，已经在想办法替换为低成本一些模块，这也是为了车企考虑。”

华为在智能电动车市场目前的另一个渴求点是拿到更多数据。

据华为官方透露，每年将投入10亿美元用于自动驾驶的研发，保持30%左右的增长速度。

自动驾驶将是一场销金游戏，即便对于华为这种体量的大型科技公司而言。

不过，鉴于华为目前的现实情况，根据前述几位华为人士的综合信息显示，华为当前取的更多是相对安全的“策略性布局”方式。即阶段战略上不可能扩张太大，会集中力量在几个点上。

另有受访华为员工表示，华为没有立刻造车，钱确实是制约因素之一，“过了这段时间，那就不好说了。”

竞争者有谁

传统汽车供应链的封闭性将是华为的一大考验。

其次，对于国内的合资企业，在智能驾驶方面更倾向于沿用国际大厂的合作对象，而对于自主品牌来说，“华为造车”已经成了薛定谔的猫。

捕风捉影背后，隐藏着行业公司对华为进入这个领域的焦虑。

他们的担忧是，技术、产品、渠道、华为造车似乎万事具备。他们中的很大一部分人认为，华为之所以不贸然涉入整车，更多是担心会引发合作车企的剧烈反弹。“你帮我们做，是合作者；你自己做，那就是竞争者。”

对于华为这种量级的选手，这样的担心并不算杞人忧天。

华为全套高阶自动驾驶合作伙伴包括了北汽、广汽、长安以及欧洲的大厂，“大概有十余家。”单个车企合作车型不止一款。

未来，这些品牌车厂和华为的合作车型车身上将标有HI LOGO，HI代表Huawei Inside。标有HI LOGO的车型，即搭载了华为高阶自动驾驶系统和全部华为智能汽车解决方案。

这也释放出另一个信号——华为急需一款车进入市场、获得品牌们的信赖。

这一说法得到前述华为资深技术人士的认同。他的观点是，第一款量产车是和北汽合作。其实双方之间相互需要的程度是非常匹配的。

一方面，北汽不是国内智能电动车实力最强的，希望借助华为技术实力在市场竞争中有所转机；另一方面，华为需要北汽这样不太强势的厂商，先把车做到市场上，借此打开市场。

这也是一个标杆效应：其他车企看到华为确实有这个能力，并且在北汽的背景上能做到这样的程度，那他们就有信心了。

他分析，小米是要抓车主用户，滴滴是要去除驾驶员成本，百度和华为接近一些，都是要把技术产能转移到新赛道上。而华为强调跟车企合作，是为了最大化输出技术方案，避免进入不熟悉的领域。

这个市场镁光灯下的舞台中心，原来属于上一波造车新势力。他们包括蔚来、小鹏和理想汽车等。

但现在，舞台中心开始变得拥挤。根据平安证券的研究报告，具有硬件和软件集成能力的企业进入汽车领域，将开启第二轮智能化新势力浪潮。第二轮新势力造车潮将以智能化为核心，壁垒提升。

华为不做汽车，只做汽车界的一流供应商。其实华为想的比你长远的多一个一流供应商，他能挣到的钱，或者说车上到时候离不开他，那么他就是无可替代的，华为造车只是分分钟的事情呀。

大家想一想，手机界的高通Android这样的公司，他们做手机了吗？他们赚到的利润或者整体公司的市值比很多做实体做手机的公司赚取的要远得高，作为软件的接入口硬件的供应商他们才是真正的吸金高手。

华为现在欠的是生态，当整个生态建立起来之后，会有更多的合作伙伴加入到其中。在5G互联网时代，华为作为一个重要的智能端口，旨在构建万物互联，让整个世界形成一个联动的整体，华为即将是这个中心的主宰者。

目前和华为合作的已经发布了两款汽车，分别来自于北汽吉普阿尔法S以及在华为商城售卖的赛力斯 sf 5。这两款新能源领域的智能汽车都搭载了华为的hicar卡自动驾驶技术，并且也应用到了华为的研发底盘技术平台。

接下来会有更多的国内车企加入到其中，我们知道的就已经有比亚迪广汽，长安等国内实力较强的车企加油到其中，相信未来随着技术以及生态的成熟，向国内知名的商场激励奇瑞这些车企也会拥抱华为的生态。

当华为生态成熟形成一个强大的帝国，会有无数的车企选择拥抱华为生态，这样华为就形成了整个汽车界智能供应链，打造一条强有力的国产生产线。这样逼他自己找车获取的利润或者实际的效益要更好。

在上海车展的发布会中看到相关人员的介绍，华为对汽车研发的投入时间，早在2012年就已经进行了，现在华为各方面技术都相当成熟，他只要愿意落上自己的车标，马上就能造出一辆汽车，只不过华为现在拥抱更多的伙伴团结在一起。

这是华为在做自己熟悉的领域专业的东西，华为在手机业务受到严重影响，销售量下滑的情况下，取的紧急的应变措施，这样能很好地规避一些大规模投入资金的风险，同时还能发挥自己的专业优势，用最小的代价来获得利益最大化。

汽车产业是一个大规模的产业，需要各行各业相互协同，配合，实验，组装，试车等才能形成的产业，汽车行业好不好做，说简单也简单，就是四个轮子，几个沙发，一个发动机，一个空壳子，看着也非常的容易，这就是低配的汽车。说难，也很难，现在考虑到汽车的安全，又有很多高科技的东西投入到汽车里面，这样的话就非常的复杂，造成一个好汽车需要几千上万个零配件，合理系统的组合才能形成一辆高质量的汽车，完成这样的操作，非常难，需要大规模的资金投入，即使是这样也不一定成功，这就是汽车产业目前所面临的困境，非常的不容易。

现在有一个汽车产业机会来了，那就是对汽车智能科技的投入，硬件汽车大家都可以去造，智能就需要有技术水准了，而华为的智能技术，无人驾驶技术在国内汽车行业是顶尖的存在，正好给华为带来很多的机会，于是她就找国内其他汽车产业合作，专做一级供应商，不参与其他的领域，做自己最专业最拿手的事情，这样就可以发挥最大优势啦！

华为想用最小的代价获取最大的收益，这是比较好的商业机会，所以，目前情况下，有可以利用，根本就不用自己做硬件，做一个供应商还是不错滴，加油！华为！

新能源交通时代已经来临。汽车被定义为一种移动智能硬件的趋势越来越明显了。

谈到硬件，伴随着我们成长的一次次技术浪潮已经很好的说明了这个问题：电脑品牌千千万，得操作系统者得天下；手机就更不用说了，安卓苹果二分天下。随着技术的交叉进步，同一品类的产品在硬件和功能上总是趋同的，没有或者很少有无法逾越的技术壁垒，而对于缺少技术壁垒的品牌和企业，是无法胜任市场竞争的。

从市场方面讲，智能汽车的运用场景是继手机和电视之后又一个前景广阔的市场。新能源智能汽车的技术路径已经清晰可见了，三大部分即：

1 传统机械行走部分

2 新能源动力驱动部分

3 智能互联驾驶部分

对于华为这样的科技企业来说，传统的加工制造会带来高昂的早期投资，重资产运营，这显然不符合华为的气质。三电系统也是需要长久的投入研发和技术积累的。唯一合适的就是“操作系统”了。

智能车机+完全自动驾驶蕴含着巨大的想象空间，一旦将消费者纳入自己的生态系统，进而产生极高的用户粘性，占领了入口和渠道，这将是一座永不枯竭的金矿！

华为不造车，但又通过“操作系统”与众多车企深度捆绑，这绝对是一招妙棋！以时日，市场上的汽车广告也许是这样的：“XX 汽车搭载第8代华为车载系统，为您保驾护航！”

甚至，主机厂可能会沦为华为这样的软件供应商的代工厂！在智能互联时代，优秀的“大脑”才是至关重要的！

华为整体无人驾驶解决方案的商业价值不在于硬件层面车本身，在于软件层面的智能驾驶技术所带来的各种商业模式。

1.华为公司本身是立足于信息与通信技术的，没有造车的基因和底蕴，直接造车犹如天方夜谭。所以华为要做的是重构华为软件与整车零件代工厂之间的关系，建立一个以华为智能驾驶软件为核心，以各个车零件硬件工厂为的架构体系，打造一个规范化、一体化的无人驾驶生态平台。

2.无人驾驶的盈利模式当前主要依靠固件升级带来的增值服务来收费，未来的趋势在于收集车主海量数据用于保险、维修、等与车主息息相关的行业，带来更多的商业模式。而这些盈利点的核心都依赖于智能驾驶软件技术，并不依赖车硬件本身。

综上所述，直接投入人力造车对于华为公司是高成本低收益的事情，整合硬件厂商，建立体系才是未来盈利的主要模式

1、手机及芯片业务覆盖太广，不会再扩大业务；

2、芯片开发更快，汽车产业链模块太多，回报太慢。

华为不造车但是他用顶级的系统服务世界的车。

重新定义整个产业！

多图表分析10月份新能源汽车上险数据

和所有的数据相比，车辆上险数据是最为滞后的，不过通过对上险数据的分析能更真实的了解电动汽车的去向，和实际终端的情况。

十月份国内车市总体情况概览

首先还是来看下整体车市情况，10月乘用车上牌数为193.6万台，连续四个月保持同比增长13%的恢复速度。2020年总的上牌数为1513.7万台，同比-11.5%，从2019年的数据来看，后面几个月要实现427万台的数据比较难，预计今年的上牌数在2000万台以下，最终呈现同比-10%的下降。

图1?2020年10月的上险数据趋势

1）外资品牌

从合资/外资车企来看，今年分化比较严重，一汽大众单月上牌超过了20万台，和上汽大众（14.57万台）的表现差异有点大。而日系三强的表现总体很稳健，上牌量分别为16.9万台（本田）、14.4万台（丰田）和11.98万台（日产）。豪华品牌里面奔驰和宝马单月都是破了6万台。

图2?10月外资企业上牌的数据量

从累计数量来看，豪华品牌（BMW、Benz和Lexus）今年在疫情影响下还能实现同比增长，确实有点夸张了。

图3?2018-2020年（截至2020年10月累计）的趋势情况

2）自主品牌

自主品牌的情况大家可以自行判断，汽车行业供给出清的过程可能在2-3年内逐步完成，包括合资和自主品牌中比较弱的那部分，很难持续下去。

图4?自主品牌2020年累积及10月上牌情况

上述部分主要是做一个背景的叙述，我觉得今年总体汽车行业在疫情的巨大打击下，先抑后扬缓过来了，但从另一个角度来看淘汰落后产能这次是通过特殊的形式进行的。

10月新能源汽车上险数据

目前新能源汽车10月份总体上险数据还没有出来，但部分企业的数据来看有几个地方挺让人惊讶的。

1）特斯拉

特斯拉10月的上牌数据只有1.32万台，一方面25万元的铁锂版本可能没交付出去——数据来看10月5日降价之后订单已“爆”了，但是交付数据可能要在11月和12月才能有充分的体现。在2.5万多台产能释放情况下，很多车都直接拉到欧洲去了。客观来说，围绕限购城市来销售，是现阶段面向私人端必然的打法，但是要继续扩展，限购城市的牌照总量是有约束的。

图5?特斯拉的月度上牌情况

2）几个主要新造车企业

从几家新造车企业公布的数据来看，蔚来4880台、理想3438台和小鹏38台都保持了之前的势头，唯一比较意外的是威马（1377台）上险量持续上不去。个别车型来看，蔚来ES6的上险数据为2610台、ES8为1434台，EC6为836台；小鹏的P7上险数据为2093台，G3为884台。

图6?2020年主要新造车企业的上险数据

3）比亚迪

10月份比亚迪的纯电动车上险数据为12616台，近几个月维持在1万台以上；其中汉EV?3948台、E2?2062台、秦3180台，主要围绕这几台车展开。前几日有消息称汉EV已经生产了2万台，但总的上险数据只有7765台，整个制造和交付周期大概在2个月以上。

图7?比亚迪?2020年纯电动上险数据

比亚迪PHEV车型的上险数据为5048台，这个数据维持了上个月近5000台的规模，主要包括唐PHEV的2052台和汉PHEV的1845台，而其他的PHEV车型都进入了一个低迷期。

图8?比亚迪2020年PHEV车型上险数据

4）吉利和长城

长城欧拉R1——这台改名叫黑猫的纯电动小车最近上牌数据拉到了5000+台，还是非常猛的，相应的iQ这款车基本退出了历史舞台。

图9?长城的电动汽车上牌情况