丰田汽车swot分析报告_丰田汽车公司swot分析怎么写

1.解决未知问题的思维方式

2.策划汽车营销的设计方案

3.我在西单附近租下一所旺浦 开了间发艺店铺 可是我自己有工作 不能管理 别人管又不放心 该怎么办？

4.企业核心竞争力是怎样定义的啊？怎么分析与找出企业的核心竞争力

5.通用破产原因的战略分析

6.用麦肯锡“云-雨-伞”模型，提升职场三种能力，冲破发展天花板

解决未知问题的思维方式

人的活动是建立在思维方式的基础上的，那么有哪些呢?下面是我整理的相关资料，一起来看看吧!

第一个，抛硬币法，用于情感系列困难决策。

实施过程就是，抛一枚硬币，硬币的正反面决定分还是不分，而且提前做好心理建设，一定要尊重上天的旨意。

精髓：在你把硬币丢掷来的那一刻，你好像已经知道了你想要的答案。

知友补充，当你扔完一次，想扔下一次的时候，就知道了答案。

第二个，边际竞争优势

边际价值才是决定你价值的地方。

当两个商品差不多的时候，哪怕一方只是比你好一点点，那它也具有很强的优势。

比如手机，每一个手机都是包含很多科技在里面的，但是你买手机你不会考虑他的价值，而是在市场中比较，具有竞争优势的你才会去选购。

所以你可以理解，优秀一点点，就存在很大的机会。无论商品还是人。所以你要考虑你是否存在边际竞争优势。

PS，这和经济学里的边际效益不同，唯一的相同就是从边际的角度来思考整个问题。

第三个，机会成本

做任何事情都是需要时间和精力，并不是说这个事情是有益的，你就一定会去做，因为这些时间和精力你去做别的事情的时候，也许产生的价值更大。

而机会成本就是你去做这一件事情，而放弃的那一些事情，而那些被你放弃的事情就是你的成本。但是机会成本很难精确的去计算，但是却真实的存在着。

以工资作为参考，计算一下，你是否愿意花那么钱去做这个事情。

思考：比如一个工资不错，什么也学不会的工作是否有价值?

第四，系统论

这也是西方最新的哲学发展方向之一，就是系统化的看待问题，任何一个事物都可以被看成一个系统，系统里面有很多的成员彼此关联，比如教育系统， *** 系统，医疗系统等等，很多表面的问题，有很深的历史原因，并不仅仅是医院这个主体决定的。比如高医药费，并不完全是医院的责任。教育系统，不是老师的责任，而是国家的历史原因导致的。不深挖

系统论的分析方法，可以让你更好的理解事物之间的关联性，可以从现场看到本质，可以化愤青为良民，只知道批判，不知道如何建设是不够的。

第五，5Why分析法

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题连续以5个“为什么”来自问，以追求其根本原因。

很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。

金典案例

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因

为什么机器停了?

答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。

为什么机器会超载?

答案二：因为轴承的润滑不足。

为什么轴承会润滑不足?

答案三：因为润滑帮浦失灵了。

为什么润滑帮浦会失灵?

答案四：因为它的轮轴耗损了.

为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?

答案五：因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。

如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

第六，5w1h分析法

是对选定的专案、工序或操作，都要从原因何因why、物件何事what、地点何地where、时间何时when、人员何人who、方法何法how等六个方面提出问题进行思考。

主要用于专案规划，或者专案执行操作方面的分析。

第七，SWOT分析法

对于优势和弱势是内部环境的分析。

机会和威胁是对于外部环境的分析。

这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个图示可以帮助你理清现状。

第八，历史的看待问题

这个和第七条一起看，第七条可以帮助你再一个时间点上去分析面的事情，但是很多事情是延续的，需要历史性的看待。

比如国家腐*败，教育系统问题等等，分析一下历史原因，建国才60多年，很多事情不可能一下子做到完美，批判需要，我们希望能够做的更好，但是愤青就显得low了，你行你上啊。

知道了历史，也也就知道为什么事情会发展成这样，更包容和理解了。

第九，换环境

当你再一个环境中呆的时间太长，你所有的资讯都是环境内部的资讯，这会影响你对事情真实的判断。换一个环境，你也许会有不一样的感受。换位思考，或者体验生活，有时候需要经常到别的地方去看看。

用于处理长期压抑困扰你的问题。

第十，换位思考

使用者需求分析，矛盾解决的时候，可以让你理解客户需求，彼此间找到平衡。

第十一，做充分的准备，和提前死亡线赠品，不能算思维方式，但很重要。

准备工作是非常重要的，大部分情况下，你是在准备的过程中学习，在实践的过程中已经没有多少学习的机会了，就像小时候考试一样，实践是考试而准备工作才是你真正在成长的地方。至于准备，无论多么完备都不为过，任何准备都会成为你后来的经验积累。

死亡线代表生产效率，有可能的话，尽量提前死亡线，因为后面还有很多麻烦事，是你预料之外的。

解决问题的基本思维方法

三现主义

什么是三现主义?

丰田精益生产方式的创始人大野耐一认为，解决问题一定要“到问题发生的场所去观察，找到实物物证，用事实和资料替代观点”，简称“三现主义”，即“现场”、“现物”、“现实”。

来看段小故事：

某家动物园新来了一只袋鼠，游客们很喜欢这个蹦蹦跳跳的小家伙。

一天早晨，管理员上班的时候，发现袋鼠从围栏中跑出来溜达到隔壁长颈鹿园子里去了。管理员大为紧张，赶紧把围栏从2米增高到2.5米。

围栏增高了，可没过多久，又发现袋鼠跑出去了。请教了动物专家后，管理员在加高篱笆到5米的同时在末端将篱笆向内弯折，假如袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，发现袋鼠又跑出去了。管理人员更加奇怪，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高到10米。并考虑在篱笆上空加个盖子。

搭建围栏的时候，长颈鹿凑过来与袋鼠闲聊。长颈鹿问：“你说，这些人会不会继续加高你的围栏?”“这很难说，”袋鼠回答：“如果他们总是忘记关那扇门的话!”

所以，脱离“三现主义”去坐而论道袋鼠逃跑之谜，是解决问题的大忌。如果“蹲点抓现行”或架设个监控，践行三现主义，或早就发现门没有关了。

在丰田公司的早期实践中，大野耐一曾在车间的地上划了一个圈，要求工程师和管理人员站在里面对现场出问题的作业进行仔细的观察，甚至不看明白、不厘清问题不让出圈。这一工作方法被称为“大野圈”。大野耐一的徒子徒孙们至今还会经常站在“大野圈”内观察作业动作的浪费、寻找改善的机会。

三现主义，强调将观点与事实区分开。在解决问题时，不能用观点去替代三现主义的事实与资料。

举个例子：

“大葱涨到八块钱一斤了，有人说话满嘴大葱味，他一定是在炫富。”

上面这句话，“大葱涨到八块钱”，“满嘴大葱味”，是描述事实;而“他一定是在炫富”则是观点。

再比如，安全管理的调查报告称“有些员工安全意识淡薄”，这是观点，因此需要进一步明确，有些员工是指哪些员工?安全意识淡薄具体表现是什么?需要统计资料来支撑这个观点，才能在事实的基础上分析原因并制定针对性的对策。另外，诸如“大面积污染”、“磨损严重”等定性的描述词汇，应当设法量化，大面积指的多大面积?磨损严重具体现象如何、磨损量有多大?

下面的照片曾骗过很多人：前五张显示的是“勇者无惧”，第六张是拍摄现场，一堆游客排队等著扮演勇者，这个所谓的悬崖峭壁只是拍照时巧选角度故意造成的错觉。

问题分解分层

告诉你一个惊掉下巴的讯息，中国足球队和巴西足球队打了一场比赛，中国队10比0大胜。。。等等，中国足球?10比0赢巴西?比赛双方都是四肢健全健康、平均年龄25岁的男性?是的，中国队员年龄个个都是25岁，而巴西队员则是由一些五岁的小孩和80岁的老爷爷组成的，只是他们平均年龄也刚好25岁。。。

我们遇到的问题，往往是个相对模糊的问题，需要了解到问题的分布，对问题按照一些边界条件进行分解、分层，聚焦问题的核心，不能一概而论，还得看资料的分布。

否则分析的针对性差，无法彻底解决问题。

举个栗子：你不会游泳，准备要涉水过河，水很混浊，看不到深浅。如果旁人告诉你水深平均60公分，你至于就放心渡河吗 平均水深仅60公分，是所有区域都是恰好60公分吗?还是浅的地方只有10公分，深的地方可能有3米?!所以，要去了解水深的分布。

办公室里五个人，其中4个人的工资是3000元每月，第5个人的工资是6000万元每月，要是仅看平均值，这5个人平均月薪是1200多万，但这可不能代表他们办公室大伙的收入水平。各位，今年您是不是又拖了当地平均工资的后腿?

看个小案例：

苏州的房价真的“暴跌”了?且慢天真，看记者的调查：

原来如此，其实不仅高价房子没有降价，低价房子也一分钱没少。只不过那几天恰好低价区域的房子成交的多，而高价房子成交的少，所以一不小心，看成交房价的资料以为就“暴跌”了。

所以，要是有人告诉您房价下跌了，先问问他究竟是哪个地方的哪一个楼盘的哪一套房子下跌了?是高档房跌价了还是低价房清盘了?分割槽域、分档位、分时间段统计出来，对问题分解来看，而不是只看统计的平均值。

问题分解是感知问题的“形状，大小，多少，趋势，分布”等问题的现状，不是原因的分析，绝不能与原因分析相混。

举个栗子：

有人不舒服去看病，碰到了江湖郎中假医生，假医生问，“是不是昨夜睡觉没有盖被子?”

病人回，“盖了两床被子。”

假医生问，“最近吃了不新鲜的食物?”

病人回，“都是新鲜食材现做的。”

假医生问，“昨天被雨淋过?”

病人回，“都两年没下雨了。医生，您还没有问我究竟哪里不舒服呢?!”

这个假医生，就是典型的把对问题的现状调查替换成了原因分析。

再比如，星期一买的水果，到周六时发现变质了，有人这样去排查原因：

会不会是冰箱温度控制故障了?

会不会是买的时候就变质了?

是不是运输途中被挤压坏了?

以上都是错误的做法，未对现状了解清楚就去排查原因，必然费时费力效率很低。即使恰好查到冰箱温控有些问题，这就算找到真正原因了吗?其实这些水果是被不法商贩全部打针注了水的，冰箱温控故障只是巧合。

更有效率的正确做法，应该是先看看水果究竟是哪里坏了，具体坏了的现象是什么样?未充分了解问题现状，就直接进行原因分析，不容易很快锁定真正的原因，反而容易遗漏重要的原因。

再举个栗子：某个手机连锁店的销售总监，想设法解决销售业绩下滑的问题。该如何进行问题的分解分层呢?

问题的分解，可以从4W方向找切入点，4W指的是What按内容、型别分解、Where按区域、单元、渠道、环节分解、Who按人、性别、年龄等分解、When按时间段来分解。对于销售业绩下滑的问题，在进行原因分析之前，要理清现状：

What：是所有手机品牌业绩都下滑吗?还是有差别?高价手机和中低价手机的业绩都同时下滑吗?不同型别的手机业绩有差异吗?

Where：是所有连锁店业绩都下滑吗?店内不同区域的陈列销量有否差异?

Who：不同年龄段的客户销量都下滑吗?还是有部分年龄段的客户有增长?不同销售员业绩有差异吗?

When：每周的业绩都一样差吗?每个周末都一样好吗?

需要特别注意的是，不要跳过问题的分解分层而去直接找业绩下滑的原因，以免分析的范围扩大化。

对于复杂情况下的多输入变数问题，可以通过设定边界条件，通过分层研究来减掉部分变数。下图中，问题是输出Y，输入变数X1至Xn是Y的影响因素，如果X1是相对不可控变数，可以将X1的资料分成若干组，从而将问题按X1的水平分层：

举例来说， 某电厂要降低燃煤的消耗简称煤耗，煤耗Y与众多因素如锅炉压力、回圈水温、发电负荷等输入变数相关，但是发电负荷这一变数对于电厂来说是相对不可控变数，可以处理成边界条件。比如将发电负荷分成高发电负荷、中发电负荷、低发电负荷三个水平，于是，可以将过去一年的煤耗按发电量分三组研究，分别研究在高发电负荷下如何降低煤耗，在中等发电负荷下、和在低负荷下如何降低煤耗。这样，在每一个边界条件下，发电负荷这一因素就成了相对固定不变数，从而在分层研究里作为变数被减掉了。

多角度寻找偏差

所谓问题，指的是当前状态与理想状态之间的差距。

问题又分为发生型问题和设定型问题这两种。

我们习惯上所说的“出问题了”，指的是“当前状态”距离“正常状态”还有差距，也就是说，比正常状态差，这一类问题又称为“发生型问题”。对于发生型问题，其理想状态就是想要恢复到的正常状态。

如果已经达到了正常状态，还想追求比“正常”更高的标准，那么这个当前正常状态与未来更高标准的理想状态间的差距，称之为“设定型问题”，或称之为课题。“课题”往往是有意识地创造出来的问题。人们常说的“要走出舒适区”，就是人为有意识地设定新标准创造出差距，然后再通过改善缩小差距，才能逐步扩大舒适区，适应更大环境。

意识不到问题，又不愿意走出舒适区，才是最大的问题，或者可以说，没有问题就是最大的问题。

问题是一种偏差，或者说要把问题转换成现状与标杆间的明确的偏差来研究，可以使问题变得更清晰化。标杆可以是外部最佳实践，也可以是内部的最佳，还可以是历史的最佳时期，或理论值、设计值等等。

举几个栗子，某公司成立一些解决问题的专案组，老虎吃天，究竟如何下口呢?

案例一“提升X企业管理水平”专案：管理水平低?这是一个未经定义、模糊的问题。专案组需要自问，管理水平低是与什么标杆企业比对得出的?如果是企业管理水平下降了才设立的专案，可以拿下降前的时期作为标杆进行比较，分析比以前差在哪里?如若管理水平并未下降，但是与其它卓越的公司相比有差距，这时候原问题就可转换成缩小该公司与标杆公司的管理差距上。二者对标，问题就清晰化了。

案例二“优化X专案建设方案”专案：优化建设方案也是一个未经定义、模糊的问题。既然需要优化，说明现有方案距离标杆或目标还有差距。现有的建设方案与标杆在哪方面有差距?是建设预算、进度、质量还是其它指标上有差距?将“优化方案”问题转化为“缩小与明确标杆差距”的问题，再逐个分解。

案例三“加强X公司安全管理”专案：该公司的安全管理既然需要加强，说明在安全管理上距离标杆仍有差距，那么如果能将标杆和差距具体化，此改善专案就容易多了。

偏差可能有时间上的偏差，也会有空间上的偏差。某企业的原料损耗近几年来持续上升，这个问题就属于一种时间上的偏差。职业足球比赛中，排名靠前和排名靠后的球队间的积分差异，就是空间上的偏差。

因此，“生产效率低下”不是个清晰的“问题”，比谁低才是问题，或者说生产效率是否有时候低有时候高有较 *** 动?带着这样的思考模式，我们不要把精力花在诸如“为什么国足的成绩差”这个问题上而是“为什么日韩国足的成绩比我们国足成绩好”?“产品卖不掉”并不是“问题”，谁比你们卖得多才是问题，或者，是一直卖不掉还是有时候也卖得掉?

能够理解问题的定义，对于我们学习解决问题的基本思路非常重要。

美国通用汽车公司的庞帝雅克Pontiac部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“你们可能会认为我疯了，但请耐心读完。我们家有个习惯，就是每天在吃完晚餐后，以冰淇淋来当饭后甜点。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克的车后，在我去买冰淇淋的路上就常常出怪事。每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里一出来车子就发不动。但如果我买的是其他的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。莫非这汽车对香草冰淇淋过敏?”

通用公司当然不相信这位仁兄的车子对香草过敏，他们派了一位工程师去检视究竟。工程师与这位仁兄一起开车去买香草冰淇淋，当买好回到车上后，车子果然不能很快发动。工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子又不能很快发动。工程师记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢?原来这是冰淇淋店的内部设定的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端;至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。

为什么这部车会因为从熄火到重新启用的时间较短时就会出问题?工程师很快找出了答案：问题出在汽车发动机的散热装置上。原来，当买其他口味的冰淇淋时，由于所花的时间较长，发动机有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题;但是当买香草冰淇淋时，由于所花的时间较短发动机太热以至于还无法让散热装置有足够的时间散热，在密闭管路中油跟油之间会出现一段气体，阻塞了油路，人们通常把它叫做“气阻”，引擎所吸收的燃料就会断断续续，从而引起发动机不能正常发动。设计部门迅速进行了技术改进，弥补了散热装置的缺陷，解决了气阻现象。

这个故事里，通用工程师并没有直接分析“为何买香草冰淇淋时汽车发不动”这一问题，而是转而研究“买其它口味冰淇淋和买香草冰淇淋时有何区别”这一偏差问题上。能够把“问题”转化为“偏差”或“差距”，是解决问题的一个基本思路。

果因分析

果因分析有别于传统的“因果分析”，它不去分析问题发生的原因，而是转去分析问题在分布上存在的偏差。所以，果因分析思维是前一个思维方式“用偏差来定义问题”的延伸和继承。

正如前文所述，果因分析不会去直接研究为什么中国足球水平低，而是要转而研究为什么日韩足球比我们的足球水平高、或者我们足球水平和日韩差异的原因是什么。同样，果因分析不会去直接分析为什么市场上猪肉价格高的原因，而是转而去研究为什么现在的猪肉价格比去年同期高的原因。

的真实故事

古希腊科学家亚里士多德曾经有一个非常著名的论断：物体的下落速度和它们的质量所形成的比例为成正比例，也就是说越重的物体下落的速度就会越快。并举例说，铁球的落地速度总是比鸟类的羽毛要快，秋天的落叶总是慢慢地飘落到地面，而成熟的苹果却是迅速落地的。

基于亚里士多德的“权威论断”与生活中的部分事实，过去了两千多年的光景，可以说是，几乎没有人质疑过这个“真理”。然而，终于有一天，有一个智慧，并且勇敢的年轻人对此提出了一个质疑——这个人就是伟大的伽利略。他想，如果说把100磅的球和1磅的球放在一起，让他们同时从高处落下，情况会是什么样的呢? 于是，他就在比萨斜塔上做了那个著名的自由落体实验。一经实验证明：轻重不同的物体，在相同的条件下，会同时落地。著名的比萨斜塔实验，使伟大伽利略成为物理学发展史上一位非常耀眼的明星。当我们能够勇敢地提出自己的疑问时，就说明我们对这个问题有了独立的思考，有了更好的想法。在此基础上，才能找出新的求解方法，从而以最快的速度解决问题。

策划汽车营销的设计方案

策划汽车营销的设计方案

　为确保事情或工作顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。那么应当如何制定方案呢？以下是我精心整理的策划汽车营销的设计方案，希望能够帮助到大家。

策划汽车营销的设计方案1

　一、活动背景

　自国家多项政策出来后，xx年上半年汽车销量下滑，市场总体呈现出不景气。中秋、国庆恰是中国人购物时节，也是车市的旺季之际，特此举办促销活动，刺激消费者，拉动销量，完成年任务额。

　二、中秋节汽车促销活动目的

　刺激消费者，拉动销量，完成年任务额。

　三、活动主题

　“中秋购车送大礼全民狂欢”主题促销活动

　四、活动时间

　xx年9月1日——9月18日

　五、活动对象

　潜在客户、购车客户

　六、活动内容

　1、促销活动期间，凡是购买指定车款，即可获得最多20000元的优惠。

　2、促销活动期间，凡是购买本站车型，即可获得千余元的车内挂饰或汽车保养卡一张。

　3、促销活动期间，凡是购买任意一款车，即可参加中秋佳节当日活动的抽奖送中秋大礼环节(礼物包括汽车护垫、汽车香水、汽车礼品、月饼等)。

　七、广告宣传

　1、各大报纸汽车专栏大幅广告

　2、当地电视台广告

　3、户外车载广告

　4、写字楼的电梯广告

　5、各大汽车门户广告

　八、活动预算

　xx人民币。具体费用：xx

　九、活动补充问题

　1、将人员进行责任分组，通力协做。

　2、做好应急预案的制作。

　3、对工作人员要陈述清楚活动目的及主旨。

　十、活动总结

　1、活动结束之后，对活动效果进行评估

　2、活动费用重新盘算。

　一份好的中秋汽车促销活动方案，除了总体的活动框架要明晰，还要在流程上最好细节的分析。例如，第八和第九部分的费用预算，最好可以细致到一份礼品的费用统计;第九部分的人员安排，最好可以具体到某个人。中秋活动方案还要及早退出，在宣传上要到位。

策划汽车营销的设计方案2

　一、活动背景

　作为中国销量第一的微型车生产商，xxxx股份有限公司目前年生产能力达18万辆。正在扩大中的xxxx预计到x年年生产能力达到336，000辆。

　公司生产的产品包括商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车四大系列共210个品种车型。x年12月，上汽通用五菱开始生产雪佛兰spark微型轿车，这也是首次在国内生产雪佛兰品牌的轿车。

　上汽通用五菱共有400家经销店和400家售后服务网点密集分布在全国的29个省市自治区。x年上汽通用五菱共销售180，188辆汽车，比去年增长了22、8%。通过上汽通用五菱汽车股份有限公司在国内的知名度和美誉度，多年来汽车销售量大幅度的增长，在目标市场是有口皆碑。今以独特的新款在适当的时机满足消费者的需求，让懂得生活的人能更好的体验生活，为市场提供最好的，提供最优惠的，成了上汽通用五菱汽车股份有限公司的理想与抱负。做微车，需要口碑。湖州菱通汽车有限公司抓住契机，在元旦期间，在湖州三县两区进行进一步的宣传。

　二、活动目的

　鉴于微车市场与目标消费者追求口碑好，强动力，售后服务好的特性，满足消费者的心理需求。

　借人们向往的轻松时尚心理，推出个性、时尚、绚丽的新款雪佛兰spark，让消费者体验工作之余的轻松心情。

　借助五菱小旋风“能拉能载”的概念操作，借势推出新产品——单双排“小旋风”车，进一步提高产品的非常空间概念。

　通过活动拉近消费者与车的距离，提高湖州菱通汽车有限公司的品牌形象。

　三、活动重点

　针对客户：追求轻松、时尚、品位的消费需求，体验生活真谛，突出个性品位。(雪佛蓝spark)，追求高效益，强动力，低风险的消费需求。(五菱微车)

　针对公司：了解消费者心理，看清市场需求，树立信心，力创佳绩，提升品牌形象。

　针对行业：不可低估其他品牌竞争，认清品牌定位和产品的功能价值，不能落后。

　四、活动方案

　活动方案：通过在湖州的各个地区举行小型车展，吸引目标客户，促进购买行为，提升品牌形象。

　活动内容：营造一个轻松的活动氛围，给人一种轻松购车，自由购车之感，与同行业产生差异化。

　具体操作：

　1、湖州市区

　宣传单先行

　方案1、①在湖州菱通汽车有限公司(陵阳路x98号)门口摆上大型的拱门(可以的话大型的气球)，②彩旗③标语提示，活动优惠提示。

　方案2、湖州前村，原因：由于湖州东边土地征用，属于新农村，农民手里有征用款，而且买车跑运输或者载客是不错的维持生计的方法。

　2、长兴地区：宣传单先行

　开往夹埔方向，三峡移民区。原因：三峡移民区的消费者没有生活保证，工作也没有，没有经济来源，买车跑运输或者载客是一种方法，另外国家有优惠政策3年(省一些手续费用)。

　3、安吉地区：宣传单先行

　在县城广场，县政府门口，人口流动密度高的地区搞车展，拱门，横幅。ps：例如孝丰，杭垓等边远山区，搞乡镇宣传，宣传单先行。因为路途较远，可以事先电话联系。

策划汽车营销的设计方案3

　一、公司提供一产品促销

　国庆期间不但是车好卖，汽车用品也不为之过。为了更好的在国庆期间让答谢销广大客户，桓泽汽车用品让利进行中，我们公司特地拿出福克斯网格栅这一产品配合国庆期间促销方案：提高销售更好的业绩，

　福克斯中网格栅上300，福克斯中网下400国庆促销凡订购福克斯中网不含税700买5送1，含税价800买5送1、国庆节我司放假5天赶快订购。

　1、新车上市

　很多厂商，都会在国庆节期间推出自己的新品车型，以此来扩大产品线，提高争竞力度。举办此列促销活动，需要前奏的大力宣传，不然，难以让人们对新品产生信任感。另外，在价格上要有一定的优惠。

　新车上市的国庆促销活动存在的弊端：价格上没有一个对比，大多数人认为新车上市未必是最优惠的，更优惠的应该在后面。

　2、降价促销

　由于同质化竞争的严峻性，“降”字就成了促销的主打招式。降价促销是国庆促销活动中最常见的一种活动方案。活动期间，根据不同的车型，在原来价格的基础上让利千元，最高优惠到万元。

　降价促销有个前提：忌在国庆前加价售车，趁机在国庆再降价促销。这种先加价再降价的手段在大多数顾客眼中是不够真诚的表现。

　3、国庆购车送大礼包

　为了吸引消费者的选购，买车送礼也是经销商常用的方式。可以送的礼包包括：加油卡，车贴膜、送车损险、商业第三者险、盗抢险、车上人员责任险、不计免赔险。

　这是车商使用最多的一种方式，即向购车客户赠送价值一定金额的礼品，最近送GPS的也逐渐多了起来。如果车商打出的广告中有“超值大礼包”这样的字眼，那么基本上就属于此类了。当然，还有4S店是送股票的。

　4、重奖老客户

　朋友、同事推荐，这是影响多数消费者购车的决定性要素。在汽车营销中，这叫口碑效应。于是车商就在这方面动起了脑筋，比如一汽丰田经销商就曾推出过此类活动：老客户凡是成功介绍新客户买车的，就能获得数千元的奖励。要是真有朋友、同事叨念着他开的车子如何好，不心动才怪呢。

　5、包牌销售

　包牌销售即销售前就上好牌照。杭州发放“88”号牌时，天津一汽经销商打出了包牌销售的促销手段，由于车牌号是“88”打头的，这批车辆很受欢迎，经销商仅有的8辆包牌车一抢而空。

　6、无息按揭购车

　购车人支付50%的车款后，余款需在两年内还清。一辆20万左右的汽车，以无息按揭的方式购买的话，至少可以省下1万元利息。

　节日促销活动方案的中心点必须是“实在给到顾客优惠”，这也是促销的前提。通过举办活动来吸引更多的消费者及相关人士，汽车促销活动越来越丰富，范围也越来越广，逐渐形成一种群体活动，此外，针对国庆的优惠活动，还可以开展了秋季免费检测活动，包括21项检测内容。国庆汽车促销活动，不仅是起到宣传的作用，更是为下半年的业务助力，鼓舞士气。

　提前预祝广大客户国庆节快乐!销售业绩再创新高。

策划汽车营销的设计方案4

　一、活动目的： 开展活动的目的是处理库存产品?是提高销售?还是宣传推广?只有明确了明的，才能使活动有的放矢。

　二、活动对象 ：活动针对的是目标市场的每一个人还是某一特定群体?活动控制在范围多大内?哪些人是促销的主要目标?哪些人是促销的次要目标?这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。

　三、活动主题 ：主要是为促销?宣传?还是答谢消费者?

　四、活动方式： 这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：确定人群和确定刺激程度。

　五、活动时间和地点： 促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现;持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。

　六、广告配合方式： 一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法?选择什么样的媒介炒作?这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。

　七、前期准备： 前期准备分三块，人员安排，物质准备，试验方案。

　八、中期操作： 中期操作主要是活动纪律和现场控制。纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。

　九、后期延续： 后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传?脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。

　十、费用预算 ：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的“阳光行动B计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。

　十一、意外防范： 每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物、力、财力方面的准备。

　十二、效果预估 ：预测这次活动会达到什么样的效果，以利于活动结束后与实际情况进行比较，从刺激程度、促销时机、促销媒介等各方面总结成功点和失败点。

　以上十二个部分是促销活动方案的一个框架，在实际操作中，应大胆想象，小心求证，进行分析比较和优化组合，以实现最佳效益。有了一份有说服力和操作性强的的活动方案，才能让公司支持你的方案，也才能确保方案得到完美的执行，使促销活动起到四两拨千金的效果。

　汽车促销活动的类型

　开业促销活动

　一般是新店驻点开业，加大促销力度，或者是新车型的促销推广活动。这类活动最直接的是降价，打折，赠送保险等，还有推出零利率购车，赠送大礼包等优惠。

　答谢消费者促销活动

　为庆祝销量达成一定数量，对消费者的感谢，购车享受超值大礼包，零利率购车，最低首付达多少等。此外，还有商家会推出一些保修、赠送车内礼品的活动。

　节假日以及特殊日子促销活动

　节假日促销活动是常见并且成效性高的活动，一般是节假日价格促销优惠。节假日举办车友试驾、植树、义务活动等活动。

策划汽车营销的设计方案5

　一、市场分析：

　1、全国市场分析：

　自从我国xx年x月中国加入WTO之后，汽车的整车关税从之前的70%到80%降低到现在的25%，汽车零部件关税也降低到10%，再加上国家出台的针对于汽车的一系列优惠政策和让人眼花缭乱的新车上市，合资轿车基本经受住了考验，生产轿车的企业在产品质量和管理上继续与国际接轨，这得益于在中高档轿车市场上50：50的合资形式。

　中国境内的高收入者主要集中在如下这些职业上：著名影星、歌星、时装模特、作家和运动员、部分个体和私营企业主、外企和国际机构中的中高级雇员、金融机构管理人员、房地产部门的开发商和经理、部分企业承包者和技术入股者、高新技术产业中的领先者、著名经济学家、律师等。仅占我国总人数不到1%的高收入者，恰恰是目前中高档轿车的拥有者和实际购买者，也是中高档轿车市场最具价值的用户。

　合资轿车产业的外部整体环境趋好，各生产厂商有着较为广阔的市场发展空间。特别是在国内大中城市有着强劲的消费能力，超前的消费观念，高素质的消费群体，已经成为中高档轿车销售行业中最具吸引力的市场，市场成功率极大，回报率极高。

　2、大连市场分析：

　xx年大连有近120款新车争相上市，让消费者感到兴奋的同时也更添加了一份茫然：在众多的新车里到底哪一款最适合自己，哪一款性价比最高，等等都成了消费者最头疼的问题。在汽车消费环境日趋成熟和消费者的消费意识日趋理智的今天，个性营销自然成了商家的看家本领。比如，大连万海汽车新年伊始打出了“情感营销”的招牌：“凡在活动期间购买POLO者均赠送炫目时尚礼品”。还有大连宝瑞汽车的“买QQ3，送一车年货”活动和大连华菱汽车的“买欧蓝德时尚版送您8项贺岁精装”活动，都赢得了众多消费者的青睐，看来这种看似奢侈的大手笔投入也是商家非常奏效的营销手段之一。但除了以上购车送礼的营销策略外，很多商家也表示会设身处地的从消费者的利益出发，在最基本的安全和环保的基础上，从价格、质量、服务上的更胜一筹来吸引顾客。

　二、环境分析：

　1、大连环境分析：

　大连是一座经济相对发达的沿海城市，也是一座移民城市。高收入层相对密度较大，有一定的高消费能力。大连本土历史文化底蕴相对薄弱，文化积淀较浅，故可塑性较强，接受新鲜事物的能力较强，崇尚时尚消费，尤其对家居环境、代步工具、衣着穿戴等用品都有着较为前卫的消费理念。

　大连是一座举世闻名的旅游观光城市，xx年大连接待国内外游客2220万人次。在去年国家确定的“振兴东北老工业基地”的战略决策中，明确指出要把大连建设成东北亚重要的国际航运中心。因此，在大连做好产品营销，从品牌影响到企业文化传播在渗透力和辐射力上都将起着巨大的作用。

　2、营销环境分析：

　汽车工业的发展与国民经济GDP的增长有着密不可分的关系，据国家统计局预测资料显示，中国近五年的国民经济发展速度将与汽车增长水平呈平稳递增的态势。中国近年及未来10年的GDP增长率将以较高的速度持续增长，按照国际经验，人均GDP4000美元左右，就到了汽车进入家庭的`时候，这是发达国家进入汽车私人消费时期最具普遍意义的规律。

　三、SWOT分析：

　Strenghths优势：

　1、中升奥通始建于x年，是国内第一家日产3S服务中心，并于xx年经过东风日产验收，成为大连地区第一家东风日产4S服务中心，同时也是大连地区郑州日产的总代理商。

　2、中升奥通拥有大连地区数一数二的扳金及维修技师，拥有精湛的销售团队，目前服务于大连地区70%以上的日产车主。

　3、中升奥通在各品牌中都配备了专业的销售团队，销售员讲解更为专业、服务更为体贴，所有想买日产车的车主再也不用东奔西走。

　4、中升奥通已于xxx年成立了二手车业务部，提供二手车置换、收购、销售等全方位服务，解决了广大车主的多项需求。

　5、中升集团在大连已拥有中升丰田、迎宾丰田、汇迪、奥通、雷克萨斯、迎宾丰田和广州丰田7家4S店，并且拥有车市里最知名的几大汽车品牌——丰田、日产、奥迪、雷克萨斯、东风本田、广州丰田。

　6、历届大连国际车展上，中升集团的展位均首屈一指，同时在展区面积、礼包价值、试驾体验和卖车数量上，也都斩获NO。

　Weaknesses劣势：

　1、与其它汽车品牌相比照，从汽车外观上到品牌渗透影响上，美国汽车以豪华大气著称，法国汽车以时尚、富有艺术感闻名，德国汽车以技术精良见长，日本汽车则以经济为特点。

　2、由于传播过程中的一些宣传和竞争手段所致，日本车系留给消费者的印象往往是注重经济型而忽视了档次的提高和安全性能。

　Opportunities机遇：

　1、欧美系汽车总给人高档高价的感觉，美国车的高耗油同时也让普通消费者感到惧怕。日系车的性能及价值比非常高，造型也更年轻化，在全球能源价格日趋攀升的大气候下，日系车在世界范围内的销售都非常火爆。

　2、欧洲的日本车经营在去年有了较大的突破，而在此之前，日产就已凭借与雷诺合并的优势，率先宣布在欧洲已经盈利，这说明日产汽车的国际品牌影响力和号召力已经形成。

　3、汽车产业在国内被誉为国民经济的“发动机”，是“1∶10的产业”。也就是说，汽车工业每增加1个百分点的产出，就能够拉动钢铁、石化、电子、纺织、服务业等相关产业增加10个百分点的产出。

　4、xx年，是中国汽车出台新政最多的一年，对进口车、国产车各有影响。作为履行加入WTO的承诺，xx年1月1日，进口小轿车、轻型客车、越野车等汽车整车的关税从之前的30%降为28%。到xx年7月1日，进口车关税从28%的税率再降3个百分点至25%，完成了我国汽车进口关税的最后一降。

　Threats：威胁：

　1、中国和日本的关系一直是影响中国车市的一个不可忽视的问题，其影响可能十分微小，但有时可能也成为最主要的因素。当中日关系发生恶化时，如钓x争端、东海油气田问题的紧张、日本政府对侵华战争的态度以及日本***参拜靖x神社等行为都会影响日本公司在华的投资和扩张计划，消费者的购车选择也会有所转移。中国和日本的关系之所以如此敏感是可以理解的，中国人可能永远都不会忘记、慰安妇事件等历史阴影，这种敏感较为持久，稍有触动即可能对日产汽车造成不利影响。大连应该说是个较为“亲日”的城市，不像北京、上海以及一些内陆城市政治空气和市民的政治敏感度较强，大连文化氛围和政治氛围对日本相对宽和，但是大连毕竟生活的都是中国人，这几年的中日关系动荡不能不说对日产汽车相对造成营销及品牌上的负面影响。

　2、随着机动车数辆的突增，交通问题日趋显著。像北京、上海这样中高档轿车消费集中的城市，交通状况已难堪重负，并非城市车辆多，比如北京的私家车已经达200万辆，香港有500万辆轿车，但北京却比香港拥堵的多，显示出北京的交通管理水平有待提高。大连现有机动车50多万辆，私家车占1/3，车辆密度不是很大。

　交通的恶化对中高档轿车的影响主要看政府的政策，如果政府对轿车采取限制政策，将势必影响到轿车的销售，如果政府加强对交通的管理，轿车的销售量还将稳步提高。

　四、活动目的：

　1、确定活动主题：

　1)、婚庆：水晶恋人浪漫一百

　(1)、征集一百对xx年x月x日的新婚情侣

　(2)、组织一百辆本案所经营的系列车款游行

　(3)、浪漫星海湾盛大婚庆，滨海路日产系列汽车载百对新人“徒步”大会

　2)、巡游：

　2、包装活动主题：

　五、活动方式：

　1、婚庆：水晶恋人浪漫一百

　——“中升奥通”大连百对新人集体婚庆活动

　(1)、通过媒体发布和新闻造势，征集xx年x月x日的新婚情侣;

　(2)、通过选拔、评选，落实100对集体婚礼参加者;

　(3)、选择宣传影响力大、广告发布便利、媒介传播迅速的场地，力求活动的轰动效应;

　(4)、组织一百辆本案所经营的系列车款，载百对新人沿大连市区主干道游行;

　(5)、每对新人赠送一款本案水晶车模，镌字“水晶恋情，百年好合”小字：大连2007“中升奥通”集体婚礼纪念;

　(6)、邀请政府部门或者具有影响力的公众人物到场致词;

　2、巡游：

　A、中升奥通系列款车马拉松接力赛：每8台车一组，接力点设置在市内知名景点街区;

　B、中天日升奥运畅通旗帜(接力棒)，以巡游宣传为主题。

　(2)、承诺“中升购车终生保值”：针对汽车的降价与变相降价，是否敢于承诺买本案x车系，价格保值，即：后代车上市后的配套设备同样给前一代车免费安装，这样做虽然在战术盈利上略有损失，但是在战略掌控上却把握了大局：在购车保值这种消费心理的影响下，势必能做到“品牌保鲜”。

　六、广告策略：

　1、弘扬大连的百年文化

　2、以公益事业拉动政府及媒体参与

　3、以互动拉动更多消费者参与

　4、以规模扩大品牌影响

　5、以纪念品促进广告延伸，加深品牌传播影响

　6、以奥运会这件中国体育史上最大的事情来炒作

　7、把本案品牌与大连参与奥运事件捆绑

　8、宣传国家交通部畅通工程，扩大本案车系影响

　9、用最实惠的承诺在消费者心目中形成依赖、信任和凝聚力

　10、保价位的同时保持品牌的维护与延伸

　七、准备阶段：

　1、人员安排：省略

　2、物资准备：省略

　3、试验方案：省略

　八、执行阶段 ：省略

　九、延伸阶段 ：省略

　十、费用预算： 省略

　十一、危机策划： 省略

　十二、效益评估： 省略

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我在西单附近租下一所旺浦 开了间发艺店铺 可是我自己有工作 不能管理 别人管又不放心 该怎么办？

让你去经营一个已经初具规模的或已经具有一定客户资源的专卖店，你可能会说：“放心，我一定能够胜任！”但是，如果让你去新开一家专卖店，你还会不会说“我一定能够胜任”呢？有人说“打江山容易，坐江山难”，但我始终认为这两者之间“打江山”更难一些！对于“专卖店”这个“江山”，开业前我们该做些什么呢？

一、前期市调和SWOT分析

对于一个陌生的市场，绝对不能盲目的进入！要做的第一件事是把这个市场撤底摸透，调查清楚。我们以某国际著名品牌专卖店为例：

1、市场概况：我们要进驻的城市位于A省B市，总人口有600万人，市区常住人口有400万人，分布在：

A区：N万人；

B区：N万人；

C区：………………

家庭规模：3人/户；适合本品牌年龄段的人口有N万。

本市的主要媒体有……，本市拥有大型商场N座。

市民的收入情况如下………（含人均可支配收入，人均消费支出，穿着类支出，消费价格指数等）

适合本品牌的人群是：以金融行业、服务行业及公务员为主的白领人群；以私营企业主、外来旅游者为主的流动人群和以普通市民为主的大众市场。

此市的支柱产业是以重工业为主，以旅游行业为辅，现辖9区10县，人均年收入是N万元；我们准备进驻的是C区，该区是市政府所在地，本区有人口60万。

2、竞争对手概况：本市有E品牌（本品牌直面的竞争对手）专卖店5家，分别位于C区、D区等，以C区店经营状况较良好，开业时间为04年7月1日，位于C区的核心商区；有F品牌专卖店N家，分别位于C区、E区，其中经营最好的是E区店，开业时间为04年12月份，位于某MALL中。

上面的两点是我们在前期市调中必须要调查清楚的，可能有的人会说：上面提到的这些，买一本本地的统计年鉴就够了。其实不然，统计年鉴只能提供上一年的统计数字。关于人口和家庭规模等项可以使用统计年鉴上的数字，但是，对于市民的消费分析和购物习惯却是必须要亲自调查的。日本丰田汽车在刚刚进入美国市场时，就派人到美国家庭中以旅游名义住了一段时间，把美国人的生活习惯调查的一清二楚。而摸清竞争对手的底，有利于我们今后知已知彼，百战不殆。

每个品牌对于自己客群的收入都有明确的界定，但是不同市场中的人群收入是不一样的，比如说：在北京的普通公务员月收入可能大概平均维持在3000元一线上，而到了深圳可能这个数字就会上升到5000元左右，而在东北就可能是1500元左右了。所以，摸清楚本市场中到底谁才是我们的目标顾客，什么样的媒体对他们影响最大？什么媒体效果最好？哪种营销方法最适合这部份人群？相对来说，我们的优势是什么？劣势是什么？机会和威胁在哪里？如何变劣势为优势呢？

二、选址和人员招聘

零售界的朋友都知道这样一句话：“零售业的生命是什么？选址，选址，还是选址”。虽然我个人认为这句话说的过于绝对，但我们绝对不能否定它的重要性。无论是几万平的百货店和大卖场，还是几百平或者几十平的小超市或者专卖店，选址都十分重要，除非你具有非凡的自造商圈的能力！百货店和大卖场仍选择传统CBD，而小超市多选择居民区内。如果高档服装品牌入驻上海，我会选择外滩，因为那里是国际品牌的时尚聚集区。而对于我们致力于打造国内高档服装品牌的专卖店，如果没有外滩那样的聚集区，就该选择传统的CBD或者有一定聚客能力的MALL。我们通过市调了解到：C区有本市的传统商业区（CBD），是市政府所在区，区内各大金融机构、星级酒店、高档百货林立，是高收入人群的聚集区，与本品牌客层定位相吻合。所以本专卖店的选址就选在C区的CBD，虽然租金较高，但经营前景较为看好，总公司还是租下了一个300平方左右的店面用于专卖店的开设。

其实，选址并无太多诀窍可寻，因为通过市场调查完全可以弄清楚每个城市的传统CBD和新兴商业街，每个大一点的城市都不止一个商业中心，比如北京的王府井和西单，大连的青泥洼和天津街等。但要选择一个真正适合本品牌的商业中心就要因大环境而异了。还是以王府井和西单为例，王府井代表的是北京的传统商业文化，在这里你可以看到老北京的各种各样的店铺，百年瑞蚨祥、盛锡福，传统名小吃，但你却看不到高档的时装专卖店；而在西单，以中友百货、君太百货等为主的时尚百货店方兴未艾，这里，你可以看到各种各样的时尚品牌。所以，本品牌的京城旗舰店选择了西单商业区。

葛优说“二十一世纪什么最重要？人才”。人是经营工作中的重中之重，员工招聘也是前期筹备阶段的主要工作之一。每个企业在人事管理中都有自己的标准，对于选用什么样的人，当事企业比我们更清楚！

三、硬件设施和配套设施

每个专卖店的整体装修风格大概都是由总公司设计好的，并委托专业的装修公司进行土木工程施工。如果你以为只要按照效果图施工就可以的话那就大错特错了，现场施工过程中有太多的细节是效果图所想不到的。比如：中央空调的出风口放在哪？至少它不应该直面卖场。动线（顾客行走的路线）设计是否真正符合整体建筑框架？扶梯角度是否合理？是否有纵深场地？外部工程是否影响到邻居店铺？防火安全通道会不会被柜台区阻挡？采光和通风是否符合品牌形象？

装修完毕后，柜台和货架是否到位？是否适合本店的整体风格？如何摆放才能使动线、采光、通风等完美搭配？首批货品是否到位？

四、开业计划案的制定

笔者认为开业计划案是难度最大的一个阶段方案。开业计划直接影响到本专卖店今后的经营工作，如何做到一炮打响，一开而红呢？

◎品牌导入计划，通过前期的市场调查，已经完全将本地主流媒体和适合客群媒体摸清摸透，所以，我们准备选择高档社区直投广告杂志和主流报纸为软炒作对象，并提前二个月进行阶段性软新闻渗透。设立高空广告和参加公益活动。

◎对各级政府部门进行公关工作，建立良好关系。

◎寻找异业合作伙伴，进行前期合作。

◎硬性广告选择及投放，媒体计划。

◎开业仪式及系列活动（请看下期详解）

◎开业时的营销活动。

◎费用预算。

◎回报分析。

开业计划要尽量详尽、周密；要做到一炮打响；要准备充分。

专卖店的开业前期准备工作太多太多，但是主要还是以上面四大项为主。

我们再回到开头时探讨的问题“打江山难，还是坐江山难”，打江山时，我们面对的是陌生的市场，陌生的环境，我们对此一无所知，这就要我们在一片蛮荒中开疆拓土，作“前无古人”的开拓！而坐江山你只要延承着一定的惯性，加之自己的创新就完全可以把握市场！所以，打江山是比较难的。开业前的工作，也就是意味着我们去如何开拓市场，如果作到了一炮打响，那我们就功成名就。

参考资料：

联商网

企业核心竞争力是怎样定义的啊？怎么分析与找出企业的核心竞争力

核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。

分析找出企业的核心竞争力，可以采用SWOT分析方法。SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战

略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT矩阵如图所示：

A．若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；

B．若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；

C．若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；

D．若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。

通用破产原因的战略分析

一、大企业病害死了通用

曾几何时，如果你能拥有通用产的一辆凯迪拉克轿车就意味着美国梦的实现，你会感到骄傲。可是具有讽刺意义的是在2009年6月1日，全世界都在庆祝六一国际儿童节时，具有百年历史的通用汽车正式申请破产保护，这个曾经作为美国梦象征的百年老店一夜之间从神坛跌落到凡尘。一个百岁老人就这样寿终正寝了。这个创建于1908年的企业几乎见证了整个汽车时代的变革，从1931-2007年占据世界汽车业头把交椅长达77年，创造的奇迹不甚枚举。就美国人而言，通用不仅限于此，在他们心目这个百年老店更多的是承载了几代人的光荣和梦想。

人们众说纷纭，饶有兴趣地分析通用破产的原因。很多人认为突如其来的金融危机是通用破产的主要原因，我们认为，金融危机只是压倒通用的“最后一根稻草”。“冰冻三尺，非一日之寒”通用汽车走到今天这一步，“大企业病”才是通用走向没落的深层次原因。

正是因为严重的大企业病，导致有公司战略决策的失误，管理松散，使百年大企业走向衰落。

所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢,矛盾增多，协调困难,安于现状、墨守成规。大企业病曾经病倒了许多企业，如王安、铱星、大宇等。

通用公司患上了典型的大企业病。

1、管理官僚、机构臃肿、层级太多，决策缓慢，管理鞭长莫及

大企业尤其是跨国公司，容易发生管理混乱问题。企业治理结构不健全，母公司和子公司的关系处理不好，上情不能下达。这是导致企业衰败的重要因素。通用光全球副总裁就有50多个，冗杂的管理团队即难形成清晰的凝聚力，还容易滋生官僚作风。大家都知道船小好调头的道理，如此盘根错节的管理团队让整个通用面对危机缺乏应变能力。

2、盲目扩张，收购兼并，效果欠佳

通用将大量的资金用于盲目扩张，有时候甚至血本无归，典型的如1989年为并购萨博花费了30亿美元，最后全部赔掉，08年底萨博终于面临破产。如此的瞎折腾必然会降低产品研发方面的投入，导致产品竞争力下降，市场被竞争对手刮分。

3、垄断地位，不思进取

在通用发展的鼎盛时期最多时曾经拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪等十几个品牌，在全球范围内都有子公司，不断的向外扩张确实让它尝到了人多力量大的甜头，迅速成为了最大的汽车帝国。但这个过程也为它埋下了深深的隐患。首先表现为品牌混乱且分布广泛，各品牌间地域文化的差异不能相互融合，管理混乱，各自为政。

4、不注意市场需求变化

上世纪70年代以前美国汽车产业可谓是独步全球，整个产业积累了巨大优势，美国汽车业的大佬们被这种优势冲昏了头脑，误以为将旧有的优势不断发扬光大，就可以继续独步天下。这导致在战略选择上做出了错误的决定。1978年开始的第二次石油危机，开启了小排量汽车的市场，但美国汽车巨头们固守大排量汽车的制造，反而是日本、德国、韩国等对手走在了时代前面抢走了美国国内和国际市场的大量份额。

美国车向来给人的印象是体形庞大，费油著称，这在石油危机之前，没有人会认为有什么不妥。但随着能源日益紧张，人们的消费观念开始发生改变，小排量的省油车型更容易吸引消费者。通用作为一个具有传统美国特色的企业，车型在节油上并没有优势，然而通用早期并不重视对节油技术和小排量发动机的研发，反而接着在大型皮卡和SUV上拓展市场，悍马就是这一时期的产物，最终的结果是通用在美国市场上的占有率从鼎盛时期超过50%到现在不足20%，这些份额被车身小巧，油耗经济的日韩系竞争对手捡了便宜。日本和部分欧洲汽车生产商转型生产小排量汽车，丰田小排量汽车迅速占领美国本土市场的时候，通用却仍然过度自信地固守自己的大排量汽车生产。尽管通用公司也认识到了这一问题的严重性，并准备采取相应的补救措施，可固有的思维模式限制了他们在创新方面的步伐，对更适应市场需求的小排量汽车难以投入足够的热情。同时也失去了最佳时机，加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。

5、刚性福利，成本过高

劳务成本过高，退休员工福利负担过重则直接将这个巨人推入了无底洞。长期一来美国汽车工会相当强势，在员工福利，退休养老等方面与企业决策者毫不让步，这让通用背上了沉重的负担，如在经历1998年罢工之后，通用决定和为贵。受汽车行业利润暴涨和管理层高额奖金的诱惑，通用工会提出涨薪谈判。1999年，在将管理层的奖金提高到创纪录的水平之后，通用签下了公司史上最昂贵的合同。新的工资合同包括涨薪水、涨奖金、涨养老金，增加健康保险和为工人子女上学提供补贴等。这为今天的破产埋下了“炸弹”。换句话说企业每年的盈利还不足以支付员工的薪酬、养老等各项福利，通用破产就此已成定局。

6、战略失误

近十年来，美国通用对开发新能源车可以说倾注了全力。从90年代起，纯电动车、插电式混合动力车，氢燃料电池车的研发有声有色。然而通用孤军突进，开发新能源车踏空了全球能源结构转变的支撑，在传统产品市场，尽管研发作出很大努力，然而却在与对手的竞争中落败，市场份额萎缩，资金断链。

2003年，通用宣布，其目标是2010年之后成为第一家售出一百万辆燃料电池车的公司。但是受氢燃料的大规模制取和社会化加氢站的建立的制约，直到今天，全世界只有100多辆氢燃料电池车在作示范性运行，数百亿美元的投入回报无望。

作为鲜明的对比：大众、菲亚特等欧洲汽车企业专注于传统汽车动力优化。通过小型高效发动机、清洁柴油技术、轻量化车身、双离合变速箱等适用技术的研发，使他们的产品在小型化、低能耗方面，迎合了节能减排的主流时尚。

二、通用破产对我国企业带来的启示

通用的破产对我国的企业带来什么启示呢？

1、现在我们发展企业有一句耳熟能详的口号，就是我们一定要把企业“做大做强”。首先我们需要肯定的是中国需要大企业，中国需要建立自己的航空母舰，做大做强可以增强企业的核心竞争力和综合实力，做大企业可以增强中国的国际竞争力。有更多的大企业是我们的期望。但是我们必须懂得大企业不一定是强企业，强企业不一定是大企业。我国的中国工商银行、建设银行等企业上市以后规模、资产和总市值在世界同类金融企业中已经名列前茅，但综合排名却不高。也就是虽然已经很大了，但还不够强。企业的综合实力是由由资本、资产质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素所决定的。在这些方面中国一些大企业综合实力还不强。

2、企业做大后必须防止大企业病的问题。中国的企业在管理现代大企业方面还经验不足，管理水平还不高。尤其是对企业集团、控股公司的管理上我们还需要学习。在这方面我们有许多经验教训。

3、世界各国99%是中小企业，而大企业只占1%。很多中小企业首先考虑的不是非要把企业做大不可，而是要考虑企业如何做强。在做强方面中小企业有自己的优势。那就是中小企业主业性强，管理简单，容易调整产品和产业结构，即所谓的“船小好掉头”。中小企业在发展过程中，必须注意发展品牌，注意不要盲目扩张和兼并收购，尤其是不要盲目进入不熟悉的行业和产业。象最近发生的腾中收购通用下属的“悍马”事件，就存在很大风险。

三、如何防止和治疗大企业病

中国的“大企业”一定要防止大企业病。那么如何防治大企业病呢？

1、现代企业必须有完善企业治理结构。通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。“三九”集团之所以出了很大问题，就是在集团总公司竟然没有完善的治理结构，它无法对下属企业进行有效的管理与控制。

2、在治理结构中必须突出企业家的作用。通用电气总裁韦尔奇提出了企业***应该具备的四大素养：（1）充沛的精力；（2）较强的鼓动性；（3）能够独立作出决定；（4）通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换***而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新***不同程度地具有以上四大素养。西方的一些企业正是通过适时更换企业***，福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。

3、改造职务结构、裁减冗员、紧缩规模。病态的大企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。这种“官僚组织”面临着很大的市场风险和经营风险，如不注意并加以“医治”，最终将会导致企业的致命伤。在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，中国的一些大企业存在同样的问题。削减机构，裁减冗员，是消除臃肿的有效办法。若干年前，艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。

4、正确处理集权与分权的关系。尤其是必须处理好企业集团总公司与分公司、子公司的关系，在公司内部处理好各基层组织之间的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。IBM在这方面有深刻的教训，80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。只是1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。

5、永远追求创新。创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。

6、通过良好的企业文化来预防大企业病。良好的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。1981年，45岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略———首先要形成独特的企业文化：对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强之列，韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者。

通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24~26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5~6层，瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。

中国一些原来国有的一些大企业存在严重的大企业病，一些民营的中小企业在做大的过程中也自觉不自觉地染上了大企业病。我们应当吸取通用的教训，不断克服大企业病，是企业具有核心竞争力，具有较强的应变能力，在国内和国际竞争中利于不败之地。

用麦肯锡“云-雨-伞”模型，提升职场三种能力，冲破发展天花板

“云-雨-伞”又称“空-雨-伞”，是著名咨询公司麦肯锡的经典思考模型。

“天上出现乌云，推测要下雨，出门要带上伞。”这就是“云-雨-伞”理论的名称来源，是对事实、分析和行动三者的比喻。

“云-雨-伞”理论以客观事实为依据，通过分析，将行动作为最终解决方案，构成了一个完整的思维闭环。

在工作中使用这个模型，能让我们更全面、更深入的思考问题。有助于我们提升职场能力，冲破个人职业发展的天花板。

下面我将从3个方面，向你介绍它的应用方法。

一、云-雨-伞模型，提升你读懂潜台词的能力

刘坤和张哥负责一个项目，项目由张哥负责，刘坤配合。

这个项目，公司在技术方面并不占优，但领导很重视。同时，竞争对手逼的也比较紧。

客户本来给1周的时间做方案，可到了第4天就来找张哥要方案。

这可把张哥急坏了，关键时刻还是刘坤把自己准备的备用方案给了客户，才替张哥解了围。

刘坤心思缜密，平时做事都喜欢多想一层，心中永远有自己的B计划。虽然大多数情况下，他的B计划并没能派上用场，但他这种未雨绸缪的作风，深得领导赏识，终于在来公司的第三年，当上了项目部经理。

在职场里，一个人能力的高低，不仅体现在于专业技能上。更重要的是，能否从已知的各种现象与材料中，解读出更深层次的东西，对肯出现的问题与风险，准备相关的应对措施。

也许你会说，心思细密，考虑周详这些不是人天生的特质吗，我这人天生就大大咧咧的，让我成天算这算那的，我可不行。

这里面的确有天赋的成分，但其实我们可以通过一些思考工具，来帮我们更全面地进行思考，“云-雨-伞”工具就是其中之一。

这个工具用“云、雨、伞”三个要素，分别对应我们思考的三个主要过程：观察事实、分析判断，形成行动。

云，代表“事实”，就是用眼睛实际观察到的情况。

拿开头的故事来说，刘坤看到的实际情况是：领导重视、客户着急、技术不占优势、张哥不靠谱（这一点通过经验判断得出）。

雨，代表“分析”，根据看到的事实，来推断事实代表的含义。

在刘坤看到的4个要素中，前面三点是可以直接感知到的。而“张哥不靠谱”这一点，刘坤可以根据张哥平时的能力进行判断。

经过判断，刘坤得出的结论是：张哥有可能不能按时准备好材料，而客户很有可能会提前要材料。

雨，伞代表“行动” ， 根据分析得出结论后，制定行动方案。

刘坤的行动方案就是做一个备用方案，随时准备为张哥兜底。

对大多数普通人来说，思维模型就是巨人的肩膀，它能让我们想得更深，看得更远。也才能让我们读懂信息背后的意思，做到未雨绸缪，从容应对 。

二、云-雨-伞模型，提升你对信息、数据的分析能力

小梅，是一家互联网金融公司的实习生。

一次，王经理让她做一个证券类APP竞品分析报告，三天后给他。

小梅觉得工作并不算难，同时想给上司留个好印象，于是赶在下班前，把自己在各个网站上收集的资料，编辑在一起给王经理送了过去。

王经理接过资料快速翻了一遍，苦笑道：我让你给我调查报告，你怎么给我弄了个资料合集。

小梅的材料之所以不符合王经理的要求，原因在于： 只有事实（云），没有分析（雨），没有行动建议（伞） 。

相当于白白放着一堆上好的食材，却没有能力把它们变为美味佳肴，这也是我们在工作中经常犯的错误。

下面我们借小梅这个案例，看看怎么才能做好信息分析工作。

（1）做好信息分析，首先要分清哪些信息属于事实，哪些信息属于观点 。

所谓事实，是对事物的客观描述，比如说“这是一棵树”是事实；

而观点，是我们对事物的看法，比如说“这棵数很美”是观点，因为美丑是人的主观看法。

按这个标准来看，小梅给王经理的资料都属于“事实”，也就是未经加工的原材料，并不能直接使用。

（2）有良好的专业知识支撑，才能更好地判断信息价值。

如何从大量的原始信息中筛选出对我们有用的数据，是一项技术活。要做好这个事儿，首先要有一定的专业基础知识，这样才能理解原始信息所要表达的含义。

小梅在的是一家互联网公司，王经理让她做的竞品分析，应该也是一个互联网产品。互联网产品的指标一般包括：用户数、月活、日活、目标用户、市场定位等。

所以正确的做法应该是针对上面的各种维度，做一张竞品分析表，再根据不同的维度去搜集数据。通过这种方式做出来的材料，才是王经理需要的。

（3）把各种信息联系起来分析，找出信息之间共同的价值点。

这一点是整个信息分析里面最难的，要做好这点不仅需要我们具备良好地理解能力。还要能洞察不同维度、不同产品间的底层逻辑才行。

那什么又是底层逻辑呢？

最大的底层逻辑就是人性，儒家的“食、色”，佛家的“贪嗔痴慢疑”讲的都是人性。

很多产品都就是围绕人性展开设计。比如很多年前的“陌陌”围绕“色”这个主题，“大众点评”围绕“食”这个主题。

要挖局不同信息间的联系，不仅要有专业知识，还要有广博的知识面才行。

推荐使用“体验法”、“对比法”、“推断法”三种方法对竞品数据进行分析。

第一种是体验法： 分别从小白用户视角、忠实用户视角、产品设计视角来看，完整地走完整个流程。通过对产品的整体体验，对产品有个基本的认知，是运用所有方法的基础。

第二种是对比法： 对比是挖掘信息价值最重要的方法，因为从对比发现的差异中，最能发现有价值的信息。

对比可以是A产品和B产品进行对比，也可以是同一产品不同时期的对比。

在对比的时候，建议使用表格，从不同维度把产品参数列出来。在设计对比参数的时候，要遵循MECE法则，即“相互独立，完全穷尽”，这样才能保证分析数据的价值。

下图就是小梅优化后的竞品对比表格，看上去是不是很专业。

第三种是推断法 ：简单来说就是根据现有的数据和资料，做出一定的推断，从而得出结论。

在做推断分析的时候，可以使用的工具有：5W2H分析法、十字象限分析法、SWOT分析、波特五力分析模型、波特价值链分析模型、SCP分析模型等。

三、云-雨-伞模型，提升你“第一次就把事情做对”的能力

年底，公司按惯例要给客户寄送贺卡表达谢意，虽然是个小事儿，但由于量很大，要做好其实并不容易。

市场部的张经理把这个事儿交给刘明和张弛负责，让他们组织几个同事尽快完成。

看着满满一桌子的贺卡和信封，刘、张两人犯起了嘀咕。

刘明建议说：“把所有的贺卡全部装到信封里，然后统一把信封封口，再统一填地址、贴邮票，就像流水线生产一样，效率很高。”

张弛想了想说：“万一中途出错怎么办，不是要重新弄？还是一个一个来吧，就是说先把贺卡装到一个信封里，接着封口，再填写地址、贴邮票。完整的弄完一份后，再按这个步骤操作下一份。”

刘明却坚持认为他的流水线法效率高。

两人谁也说服不了谁，最后干脆来个比赛，各自带了几个人按自己的方法开干。 结果张弛这队，以明显的优势胜出 。

刘明的“流水线战队”，因为前面一个环节中的错误，导致后面信封和贺卡的对应关系全乱套了，不得不全部返工重新装。

从“云-雨-伞”模型来看，刘明在做事之前，是有自己的思考的。他的问题是，盲目地运用迁移思维 ， 照搬其他行业的经验 。他想当然地认为，把流水线生产方式用于封装贺卡，效果应该不错。

但他忽略了两个问题：

第一，人不是机器，人在进行大量重复性工作的时候，很容易出错；

第二，没有设计容错机制，导致出现问题不能及时发现。

实际上，就拿丰田汽车的生产线来说，即使知道机器的出错概率很小，但丰田公司还是设计了完善的容错机制，来确保生产线出现问题后能及时发现。

这个案例提醒我们，在根据分析结果设计方案的时候，需要把可能存在的风险点考虑进去。并针对风险点，设计相应的容错机制，做到进可攻，退可守，争取第一次就把事情做对。

四、结语

在战场上，运筹帷幄，才能决胜千里；在职场中，同样如此。

多一分思考，就多一分进步；多一分付出，就多一份收获。

愿每一个人，都能把雕琢成为最好的产品，向世界呈现自己的价值。