蔚来的绩效管理_蔚来汽车绩效评价体系

1.马斯克一年挣多少钱？光“绩效”他就拿了几十亿美元

2.车企最痛苦的事是啥？车没卖，人都在，钱没了！

3.不发工资，还得背上卖车指标，在电动车车企上班实在太难了

4.让有钱人掏钱，吉利长城都没做到，为什么蔚来敢卖30多万？

5.李想：奥迪宝马奔驰是无脑竞争，蔚来销量没

6.供应商管理系统（SRM）

马斯克一年挣多少钱？光“绩效”他就拿了几十亿美元

这只是闯关打钱的第二关。

文/吴鹏飞

24?亿美元是什么概念？

即便是造车新势力“扛把子”，融资巨鳄蔚来单笔融资也从来没有超过这个数字。眼下，如此大数额的巨款将落入马斯克的口袋。不是中**，也不是融资，这是马斯克应得的“酬劳”。

作为特斯拉的掌门人，马斯克的收入一直都是个谜。

2018?年?1?月，特斯拉董事会公布了马斯克的薪酬方案：没有工资，收入直接和业绩挂钩，达标后送股票期权。

是不是像极了你们老板给你们定绩效的样子？不过特斯拉这套比传统的“期权奖励”可坑多了......因为如果特斯拉达不到业绩要求，马斯克一分钱都拿不到，一般打工仔至少还能拿个基本工资。

要么腰包满满，要么颗粒无收，马斯克的个人收入与业绩全部绑定，这就是这项薪酬计划的“毒辣之处”。

在当时看来，特斯拉董事会的给出的方案相当苛刻，他们把给马斯克的股票期权分成了?12?个层级，对应的特斯拉市值目标也是?12?层。第一关就是把特斯拉市值搞到?1000?亿美元，接下来每一级增加?500?亿美元，直至?12?层满。马斯克就像闯关打钱，每过一关就能拿到一级的奖励，每级马斯克都能拿到?169?万股的股票期权。

不仅是市值这一项指标，还需要营收、利润方面的数据和市值相匹配，复杂的财务数据我就不一一列举了，总而言之就是很难！

被?SEC?指控、和媒体斗嘴、Model?3?面临产能地狱......?2018?年是特斯拉非常艰难的一年，是特斯拉面临破产的悬崖口。如果马斯克能够预想到这一年的艰难困苦，我不知道他当时还有没有勇气去签订这份方案。但身为?CEO，彼时的他似乎没有别的选择，面对董事会，这个军令状他不立也得立。

短短的两年过去了，Model?3?度过了产能地狱，中国工厂也建成投产，“廉价”特斯拉开始大面积铺货，特斯拉的财务数据迎来好转，季度盈利已经不再成为奢望，股票暴涨成了家常便饭。

本月初，特斯拉股价来到每股?1135?美元，几乎是年初?430?美元的?2.5?倍之多，因此特斯拉的市值也一举超过丰田，成为了全球市值最高的车企。魔性的是，在接下来的半个月里，特斯拉的股价一发不可收，截止到?7?月?13?日，每股飙升到了?1497.06?美元，盘中最高竟达到了?1794.99?美元，总市值超过了?3200?亿美元。

如果给这一年来特斯拉的股价画一个折线图，前半年是一条还略带曲率的折线，那么这个月可以说是直线上升了。

今年?5?月，特斯拉前?6?个月的平均市值达到了?1000?亿美元，马斯克因此解锁了第一级奖励，按照当时的股价，169?万股约等于?8?亿美元，不过马斯克并没有“提现”这笔钱。显然他是一个“长线炒股”的老手，按目前的股价换算，这?8?亿美元期权已经翻了好几番。

如果这个月之后，特斯拉能?6?个月的平均市值稳定在?1500?亿美元以上，那么马斯克将入账第二级奖励?24?亿美元。

当你拥有这么一大笔财富，你会怎么花？买豪车豪宅，享受财务自由？还是做投资利滚利？马斯克虽然一直没有把股票出售，不过似乎他早已想好怎么花这笔钱。

上周，马斯克发表推文称，自己长期持有特斯拉股票是为了攒够资金推动“make?life?multiplanrtary”（多星球生活），意指的就是自己的另一份产业：SpaceX?的火星计划。把人类送上火星生活，这是一个非常费钱的项目。

这也吻合了马斯克当年向《纽约时报》吐露的心声：“我不是想为了创造财富而赚钱，我赚钱只是因为想做一些重要的事情”。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

车企最痛苦的事是啥？车没卖，人都在，钱没了！

人生最痛苦的事儿是啥？人活着，钱没了。

人生最最痛苦的事儿是啥？人死了，钱还在。

现在，中国的车企们就遇到了最最痛苦的事儿——车没卖，人都在，钱没了。

国内的疫情已经得到了有效的控制，湖北今日新增1例，全国新增39例，情况正在好转，但其对汽车行业造成的影响却远未过去。每年春节前后的购车小高潮，在2020年成了大低谷。据中国汽车工业协会发布的数据显示，今年2月，汽车产销分别完成28.5万辆和31万辆，环比、同比均下降接近80%。

销量脱节，依靠卖车生存的车企无法回流资金。复工却已开始，它们还需承担高昂的运营成本。为缓解经营压力，补充运营资金，汽车制造商们使出了浑身解数。

最直接的方法当然是降薪。上汽大通的工厂以柔性制造著名，面对压力，在工资发放上，也选择了“柔性发放”。在上汽大通一份2020年薪酬及福利调整说明中显示，其旗下员工，?3月份起调整绩效奖金发放比例，原本占工资35%的绩效奖金打折扣，级别越高折扣越高；取消年休假补贴、服装费等福利。一线全勤奖转为生产奋斗奖，根据产销量安排适时发放。

在随后的《致全体员工的一封信》中，上汽大通方面表示，经过此次调整，强化市场竞争意识，增强危机感和紧迫感，整个公司进一步形成以激励为导向，使员工收入和企业经营业绩紧密挂钩。另外，还开辟了“内部人才市场”，鼓励员工到营销一线，为公司的发展出谋出力。在上汽大通，“人人都是营销人，人人都是合伙人”。

上汽大通总经理王瑞则对此进一步回应道：“不能说降薪，应该是考核机制的调整。”此举并非是受疫情影响的临时行为，而是公司一年一度的薪酬调整的时间窗口，恰与疫情相吻合，使外界格外关注。

类似的还有北汽，北汽营销业务委员会发给内部的一份《零售中心全员销量考核方案》，被称作北汽时尚最严格的任务书。从分管领导到底层销售员，均承担巨大的考核压力。不达标者，甚至可能面临免职。

当然，降薪、裁员并非补充运营资金的唯一手段。受资本市场欢迎的车企们选择了另一条路，发放公司债券。

近日，中国债券信息网发布《债券交易流通要素公告（20吉利债02）》，其中显示，2020年第二期浙江吉利控股集团有限公司公司债券已经完成登记注册。另外，第一期（20?吉利债?01）债券已在此前完成发行。后者发行达20亿元规模，票面利率为3.78%，创下有史以来民营企业发行企业债券的最低利率记录，全场认购倍数达4.22倍。

第一期募集的20亿元，8亿元用于浙江吉利汽车有限公司双班年产10万量乘用车生产线扩建项目，12亿元用于补充营运资金。第二期的20亿元，12亿元将用于浙江豪情汽车制造有限公司西安分公司年产10万辆乘用车项目，8亿元用于补充营运资金。

累计发行总额为40亿元人民币，其中用于补充运营的资金占到50%，帮助吉利缓解眼前的资金压力。另一半则用与产能扩充上，静待后续需求释放的时间节点。

总的来看，降薪、增效，开源、节流。在大学企业管理的课堂上，这些词汇可能只会出现在一个个案例里，是一个个传奇CEO拯救企业的热血故事。底蕴深厚的部分自主品牌在重压之下，尚能通过上述手段周转，让人担心的却是蔚来、威马，融资本就艰难的新势力们，幻速、华泰，在疫情前就已走到淘汰边缘的车企们。

这是我们正在经历的行业阵痛，与每个人苦乐息息相关。

汽车行业经历过高速增长的黄金时代，我们怀念过去一线员工一年能拿30个月工资的时候，怀念27个月的年终奖……但在应对汽车行业调整期叠加疫情影响的双重冲击时。经历过同甘，也当共苦，更应共拼搏，这是眼下几乎所有车企向员工们发出呼吁。从更长远的角度上看来，汽车行业还将面临剧烈的动荡，这些动荡有的来自其他行业的入侵，有的来自自我变革的苦痛。或许是时候唤醒过去艰苦奋斗的精神，重提历史中的“马灯精神”、“小草房精神”等等，共渡眼下乃至未来的难关。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

不发工资，还得背上卖车指标，在电动车车企上班实在太难了

两年前，小志的一个朋友抱着“艰苦创业、走上人生巅峰、迎娶白富美”的想法进入某号称中国特斯拉的造车新势力，如今却是满腹牢骚。

“这太让人不爽了！”去年新车上市、交付，他们团队的人累个半死，等着领导画的大饼兑现，结果却得知自己2月份工资少了，而且一年过半，还没收到去年的年终奖。最让人担心的是自己社保，迟迟没有足额缴纳，公司的财务状况让人担忧。

再结合市场上流传的一张要求员工全员带货的消息，这位朋友更是瑟瑟发抖，如果完不成所谓的销售任务，是不是又给老板拖延工资增加理由。

“想想博郡、拜腾和赛麟那些企业都垮了，我们公司还能正常持续运行多久？”

爱驰汽车的要求简明扼要，要求各级别员工带货，并与工资和年度绩效挂钩。

网上流传的显示，L4和L3级别员工年度全员营销指标为1台，L2总监级别高管年度带货指标为3台，L1-VP级别高管指标为5台，而管委会成员指标为8台。

按照一辆车20万左右的价格，分别是20万，60万，100万和160万，对于没有门店，没有营销费用的各级员工来说，这个标准不低。这波带货只是一个开始，即便完成销售任务，还要担心未来指标会不会进一步提高；这波销售的绩效，有没有可能需要你完成下一波销售任务才能兑现。

要紧的是，企业似乎已经有了这样的打算，据说工资绩效挂钩方案已经出炉，L2级别人士完不成目标？月工资缓发50%！L3和L4级别的年度绩效也要看带货完成量。这样的操作，让人联想到很多所谓保险公司招聘的杀猪盘。

对于朋友圈力量有限的员工们，他们周围存在的潜在客户并不多，更多的是从自己的亲戚朋友们开始。先不说亲戚朋友们会不会因为推销电话直接拉黑，单单想一下，以后汽车的售后养护都要参与，赚的没有4S经销商们多，却要负责销售，客服以及售后的工作。相信很多员工此时，已经默默打开自己的手机，在各大招聘平台为自己找下一站。

企业HR和老总们也为自己不需要支付补偿金，就可以完成裁员降低用工成本的操作，来上一波666的弹幕。当然，没有完成指标?，缓发的工资就变成了扣除，考验老板良心的时候到了。

“Oh,?My?God!”得知此事的爱驰人忍不住发出李佳琪式的而一声惊呼，部分经济上宽裕的员工，点开自己的通信录，开始寻找自己从事法律工作的同学和朋友们。未雨绸缪，找律师讨薪可能比找朋友买车的经济效益更大。

苦恼的当然不包括企业老总。热议之下，爱驰汽车创始人、总裁付强在新浪微博上评论称，“员工高管代言带货自己企业产品各行各业比比皆是。更何况爱驰汽车是家创业公司，我们的管理层也是合作人，也是老板。老板带货、推广公司的产品，更是天经地义。”

“更深层次的意义是，业务链条上所有经理和同事，通过这个过程，有机会一手了解用户对自己的产品的反应。”付强表示，如果不参与到营销的过程中，就没有办法对产品、质量、技术、服务、对消费者的方方面面有更深刻的认识。

如此伟大、光辉、正直的发言下，是两个认证的爱驰公关经理的打CALL，说：“为自己做的产品带货，杠杠的自豪，每个人都是品牌经理，我们对自己的产品有信心！”

“自己公司的产品，高管们先买来自己开，开好推荐自己的朋友圈，正常啊。”想起之前某些品牌用自己的车去支付供应商欠款，下一步，是不是要用车来抵高管工资啊？真让人期待，相信如果这样的话，某二手交易平台会凭空多出不少全新爱驰。

但也有歪楼的员工，在下面质疑，“请先把2020年未缴的社保交上，毕竟个人部分已经扣了，公司拖着不交，员工离职也没补上是什么意思？疫情是你缓缴的原因，但不是你一而再再而三拖着不交的借口。”

“员工带货对于初创公司可以理解，但为何与绩效挂钩？生存压力大是公司承担的风险干嘛转移到员工肩上？他不参与任何的发展福利，仅仅拿的是劳动换取的报酬！”

受疫情影响，再加上汽车市场从去年到今年中都不怎么景气，身为造车新势力，让员工当自来水，宣传自己产品也无可厚非。财大气粗如恒大，也曾发动13.7万名员工中90%的人参与“全员营销”活动。

不过强制让带货与绩效考核、甚至工资挂钩，表面上看，会让员工失去对公司的信任和信心，结果上看不免让人怀疑，这是一种避免对主动离职员工，承担裁员经济补偿，同时，降低在职工作人员薪酬的神奇操作。

这种“牵强附会”“避重就轻”，“偷换概念”解释则更让人迷惑。

带货不稀奇，关键是带的啥货！如果带的是汉兰达，不加价购买，员工肯定要奔走相告，甚至还要抢名额！但是爱驰汽车作为刚成立几年的新企业，目前仅有一款U5在售，可带货的范围就太小了。

2019年末，?爱驰U5上市，全系共分4款车型，补贴后售价19.79-29.21万元。轴距为2800mm，定位是A+级别的SUV，在标准工况下续航为503公里，如果选装绿色增程电池包还可将续航能力再扩大120km，达到623km。

今年9月17日，爱驰又上市了2021新款U5，新车共提供SE、ING、ING+、PRO、PRO+5款车型，根据不同配置选择，补贴后售价区间为16.69-24.99万元。显然在惨淡的销量下，购车门槛降低了3.1万元。

去年U5上市时，爱驰的创始人谷峰表示："明年，爱驰U5的整体销量将会是造车新势力第一名"。不过现在的结果是啪啪打脸，1-8月，爱驰汽车一共才交付了927辆，不及头部造车新势力的零头。

虽然付强在微博在表示，“欧版2021款U5更是受到了欧洲用户的青睐，出口量持续攀。”爱驰U5也向欧洲大客户交付了500辆，但其在欧洲糟糕的碰撞成绩，成为其持续向个人交付的障碍。

据欧洲媒体报道，爱驰U5在近期的碰撞测试中仅获得三星，而同期的名爵HS、名爵ZS?EV都获得了五星的碰撞成绩。

从具体测试成绩来看，成人安全得分率为73%，儿童安全得分率为70%，其中主要扣分点在于柱碰测试，驾驶位假人头部受到重创，侧面评分满分16分，仅得到7.5分，其中柱碰测试0分。

与此同时，爱驰U5经常拿来宣传的辅助驾驶系统，也遭到差评。安全辅助方面，爱驰U5虽然可实现L2级自动驾驶，但是在E-NCAP的测试中，最终得分率仅为55%，其中速度辅助试验满分3分，仅拿到0.3分，评级为弱。

爱驰欧洲负责人、有“奥迪quattro之父”之称的?Roland?Gumpert表示，这是爱驰汽车首次参加碰撞测，没有经验且准备不足。不过他提到，斯柯达在碰撞测试中也是三星，也仍然满大街跑。

曾在世界杯冠军意大利队主教练里皮，在担任中国男足国家队主教练的时候，对中国男足也有过很“包容”的评价，相信这位quattro之父也是为爱驰燃烧自己的热情。

话虽如此，但车祸意外可不会因为你没有做好准备就网开一面，而消费者也不会因为汽车测试时没准备好而原谅你的不足，欧洲市场的挑剔，绝不是纸面上能够感受到的。

最令人迷惑的是，爱驰虽然总部在上海，生产在上饶，但却有一颗向往欧洲的心。

在研发之初，爱驰就有个口号叫“源于德系，优于德系”，依据是上饶的工厂以德国工业4.0为标准建造，“实现了从供应链端、造型设计、技术研发、到生产制造的每一道工序都有德系工程师团队的加持。”

在营销上，爱驰在欧洲市场也毫不吝啬。2019年，爱驰旗下的两辆U5原型车和爱驰工程师组成的测试车队从西安驶出，一路向西，展开了一场为期53天、横跨欧亚大陆12国、行驶总里程达15022公里的超长距离极限挑战。

今年虽然因为疫情关系放弃了今年的日内瓦车展，但随后在德国斯图加特继续举行，宣告爱驰U5正式进军欧洲。

5月23日，爱驰汽车举行了一场声势浩大的出口欧盟500辆欧版U5启运仪式，庆祝其开始在法国科西嘉用于租赁，8月份，欧版U5正式在德国开售，两周时间便获得了百余辆订单。

如今在中国媒体上你总能看到《欧洲友人的视角带你看爱驰U5》类似的标题，引用其尊贵的欧洲车主对U5满满的溢美之词，如“U5整车调教非常的扎实，是德系车的味道”、“特别宽敞，舒适性高”、“自动驾驶很优秀”、“市场定位很好”等。

或许，爱驰U5有意想通过欧洲市场的“鉴定”，来完成自我品牌的提升。若历史积淀更深、更为成熟的欧洲汽车市场能对这款新能源车型青睐有加，则自然可以好好营销一波，国内国外均可受益。

可惜，事与愿违，就其在国内互联网的热度而言，百度视频显示，爱驰U5的路测视频播放几乎均没有突破4位数，远低于小鹏、蔚来等，营销效果堪忧。而此次“全员营销带货”更只是徒增了很多消费者在弹幕上留言评论，“这又是个什么样的品牌？”

可以说，资金流吃紧，再加上销量上不去，同为造车新势力，爱驰汽车如今面临比小鹏、蔚来和理想更大的压力，陷入更为危险的境地。

虽然不至于像博郡汽、拜腾和赛麟一样，连着拖欠七八个月的工资，与投资人愤而分道扬镳，但降薪、拖欠年终奖却会导致市场浮想联翩，这家企业融资成本只有越来越高，挤压本就不多的产品利润，投资人也会重新对他评价，嗅觉灵敏的资本市场已经有了动作。

企查查显示，爱驰汽车至今共经历4轮融资，其距今最近的一次则发生于2019年5月，彼时媒体报道信息显示，爱驰汽车拿到明驰基金的10亿元投资，而后者拥有江西国资背景。

“目前爱驰正在进行新一轮融资，预计春节前会完成。”谷峰曾在2019年如此表示。而付强也在今年7月末的成都国际车展期间表示：“目前爱驰汽车的B轮融资即将关闭，在IPO之前还将进行一轮融资，通过融资来完善投资人结构。”

“我们当然不像目前头部三家的情况，爱驰目前没有进入二级市场，还在私募阶段，所以主要还在靠私募股权融资输血状态。”但爱驰汽车方面强调称，当前“不断有新的投资人加入B2轮融资，目前有的投资人已经完成尽职调查流程，正在进入交割的最后阶段，还有的投资人正在进行尽职调查，公司融资一定会在近期关闭”。

有行业分析师表示，爱驰汽车销量较低，在造车新势力中没能跑出来，影响到了融资，而融资吃紧进一步影响到其销量，让员工、高管带货也是无奈之举，但势必会影响到员工士气。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

让有钱人掏钱，吉利长城都没做到，为什么蔚来敢卖30多万？

[汽车之家 行业]? 东方广场，1993年由李嘉诚投资建设，北京最高档的商圈之一。毗邻东长安街一侧，蔚来第一家NIO House开在这里。

蔚来汽车创始人李斌在这里接待过媒体，第一批车主在这里开过Party。这里见证过蔚来所有的高光时刻，也承受过外界对蔚来所有的质疑。2年多过去了，这里不再有那么多话题；但对车主来说，它已成为另一个生活空间。

在30万元以上价格带，蔚来是第一个发起挑战的造车新势力。车主和非车主，对蔚来会有截然不同的评价。喜欢的爱不释手，不爱的冷嘲热讽。蔚来有自己鲜明的特点，很吸引一部分人，也会让另一部分人反感。

用体验空间取代4S店，现在并不少见；舍得花钱做服务的，同样有很多。中国品牌中，为什么是蔚来最先打入高端车市场？本期《非常触店》，我们和蔚来北京公司总经理浦洋聊了聊，希望从一线管理者的角度找到更多答案。

◆ 品牌：一个亿开一家店

非车主对蔚来的第一印象，是这家企业很能“烧钱”。浦洋聊到这里时很开心：“其实没那么多，但别人觉得你花了一亿，这就很赚”。

东方广场店原本是奥迪全球最大的概念展厅。从奥迪到蔚来，有那么点儿新旧交替的意味。更重要的是，花这笔钱，帮蔚来打出了高端品牌的“人设”。

浦洋介绍，NIO House一层的定位是一个“博物馆”。虽然有销售目的，但更主要是起展示功能。二层是属于用户的空间，也会用来和其他品牌举办联名活动。由于地段好，国家地理杂志、尤伦斯美术馆，甚至美国大使馆都在这里办过活动。相比于4S店，蔚来的门店更像是一个纽带：不买车的人可以进去逛逛，买了车的人随时会去坐坐。门店和人不只有买卖关系。

除了重构和人的关系，蔚来建立品牌认知的另一个手段，是通过设计。浦洋给我们看了蔚来最新的一款水杯，上细下粗，适合不同人拿握，“这是由汽车设计师设计的”。设计能体现品牌美学，更直接点说，是品位。从产品到店内展示、员工形象、周边产品，设计体现在每一个细节。浦洋说，这是一项非常系统而细致的工作。

用户对品牌的认知，不会靠一家店就建立起来。比硬件更重要的，是店内的标准化管理和人性化服务。浦洋对员工的要求非常细致：服装扣几个扣子、头发到什么长度、待客怎么开口，都有明确规范。采访那天，不时有顾客进到店里，看车时不会有销售打扰，表现出兴趣后，销售才会上前提供服务。这也是浦洋的要求——保持在顾客视线里就好，给顾客更自在的感觉。

蔚来没有一本厚重的“用户服务手册”。“把这些东西和员工绩效考核挂钩，不断重复这样的价值观，自然会形成一种（用户）文化”。好的硬件加上好的管理，让蔚来把高级感变成一种品牌气质。

2019年，德国汽车管理中心（CAM）评选出一份豪华品牌创新榜单，蔚来排名第10位，也是进入前十的唯一中国品牌。“品牌向上”是眼下中国汽车企业的共同命题，长城、吉利先后推出了WEY、领克，但蔚来之前，还没有品牌能突破30万元这个天花板（红旗是另一种特例）。

◆ 用户：出圈是一个自然过程

人设立太高也有坏处，一旦出问题更容易“糊”。ES8交付后，几起产品故障让蔚来陷入舆论风波。花重金办的NIO House、NIO Day，都被人视作过度营销。有人认为蔚来是在做“粉丝经济”，用户存在非理性的狂热。

浦洋说他很不喜欢粉丝这个词，因为那是一种上下级关系。蔚来和用户的关系更像朋友。这种关系也存在于蔚来内部，蔚来把员工叫做fellow（伙伴）。

朋友关系是怎么形成的？有人认为是靠“没有底线”的服务——只要对用户足够好，自然有人会喜欢。打个不太恰当的比方，这就像很多男生追女生，总以为对她好就能追到手，结果往往只是一厢情愿。蔚来能得到一部分用户青睐，除了品牌本身的吸引力，还在于给予了用户参与感和归属感。

参与感是小米公司提出的概念，蔚来再一次验证了它的有效。李斌、秦力洪等高层，会频繁和用户直接沟通，帮用户解决问题是一方面，更重要的是让用户觉得自己的意见有影响力。

除了高管，蔚来也要求fellow和用户保持沟通，不仅在买车、用车方面，而是以更生活化的方式。甚至车主生活里的问题，也会和fellow讲。和品牌做朋友，直接的方式是和品牌里的人做朋友。销售成了联系品牌和用户的纽带。

蔚来车主群、车友活动，基本都是车主自发管理，浦洋会提供一些支持和引导。蔚来做的，是提供一个社区；社区建设，由车主自己去完成。这个过程中车主会有强烈的归属感。通过亲身参与所得到的满足，也远比物质奖励更有吸引力。

浦洋说：“蔚来给人的感觉像是母校。用户自己在群里面骂我们骂得很厉害，但别人骂我们的时候都一致对外。”因此车主和非车主，对蔚来的评价会走向两个极端。有没有参与进去，得到的感受完全不同。

和用户做朋友，让用户对蔚来多了一份包容，帮助蔚来度过了起步时最艰难的时间。浦洋说，蔚来的工作重点，一直都是服务好现有用户，对“出圈”反倒不太在意。“与其向圈外的人解释蔚来的价值，不如把自己的用户搞好。当我们有四五万人时，自然会外溢出去。”

◆ 服务：用“聪明”的方式降成本

和用户保持沟通，让蔚来能更准确地把握用户需求。浦洋说，蔚来服务基本都做在了用户可以感知到的地方。很多外界觉得烧钱的服务，平衡下来，成本反而是下降的。

蔚来售前采取直营模式，售后采取加盟模式。售前直营，好处是服务能做到标准化管理。如果不亲自抓服务，蔚来的品牌建设和用户运营也无从谈起。短期看直营店成本偏高，但平衡用户产生自发的传播力时，品牌推广和平均获客成本下降了。

售后采取加盟，浦洋解释是因为现有用户量还较小，不足以摊平自营售后成本。他坦言，目前蔚来售后合作伙伴，盈利空间还比较有限。除了用户量偏少，也和电动车产品特点有关，保养、维修的盈利点比较少。等到用户量足够大时，蔚来或许也会考虑自建售后中心。

加盟不意味着售后服务水平低。目前，蔚来在北京的售后合作伙伴是“和谐”和“德师傅”等头部经销商和汽修连锁企业。站在这些企业角度，和蔚来合作虽然盈利空间不大，但能够积累新能源业务经验。

和蔚来合作，他们也能学到蔚来的新理念和管理模式。浦洋说：“蔚来售后服务的精髓，是坚持绝大部分售后服务上门完成。”因为蔚来认为用户对售后的核心需求，是车不要出问题，出了问题能尽快解决。上门服务，才能最大程度节省用户时间。

目前，蔚来已经能做到所有预约，3小时内有人上门处理。和传统4S店相比，成本反而更低，因为省掉了很多租金和硬件成本。

蔚来坚持换电也遵循同样的逻辑。目前，蔚来在全国58个城市有131座换电站，而且向客户提供终身免费换电服务。这看起来耗资巨大，但浦洋认为，换电能给用户带来快捷方便的体验，也是极好的品牌宣传，综合下来看，一个换电站的实际成本并不高。

在换电站基础上，蔚来正筹备“车电分离”的购车方案，让用户通过租用电池，来大幅降低购车门槛。浦洋打了个比方，未来买ES6可能只要花20多万，这会极大刺激销量。这些后续持续性的收益，将会覆盖建设换电站付出的成本。

2020年，蔚来计划终端数量达到200家。浦洋说，这个目标很有挑战。在他主管的北京区域，浦洋希望新开的每一家店，都能成为区域性地标，在五、六年内不会过时。北京下一家NIO House，将位于蓝色港湾——北京另一个核心商圈。

◆ 编辑小结

拿到合肥政府70亿元投资后，蔚来暂时没有了后顾之忧，销量和股价也持续上升。5月，蔚来交付达到3436台，创下历史新高。一切似乎都在向好的方向发展，虽然市场环境变好了，但浦洋觉得他的工作和过去并没有什么区别：“我们坚信服务好用户，自然会有人买车，这是我们的底层逻辑。” （文/汽车之家 蒋平平）

李想：奥迪宝马奔驰是无脑竞争，蔚来销量没

近日，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想与雪球创始人、董事长方三文参加线上直播。从智能汽车到自动驾驶再到动力电池，从理想到特斯拉再到蔚来，在2个小时的直播中，李想聊了很多汽车行业的热点话题。?

“穷孩子有穷孩子的做法”

“理想汽车年销量达到多少时，净利率可以为正？”

面对方三文的提问，李想没有正面回答。他模棱两可地表示：“我们很快就能达到。”而在李想看来，理想净利润能够由负转正的原因有二，一是健康的财务状况，二是积极的销售成绩。?

李想清楚地记得2014年是新造车运动的高点，那时造车新势力们融资更加容易，也不用考虑盈利。“2015年乐视汽车大家排着队投资，这件事变成了军备竞赛，起初的商业设计就是高举高打”。用李想的话说就是，单靠梦想、产品特长或者技术特长就能获得成功。

然而李想却没能赶上那个粗放的年代。2015年7月，理想汽车才正式成立。而在成立之初，理想就赶上了股灾，融资环境已大不如从前。在李想看来，理想汽车的融资进程一直不太顺利。

生于忧患、死于安乐，生于资本寒冬的理想汽车却养成了勤俭持家的好习惯。李想介绍，理想汽车从业务架构设计、运营能力、组织能力、绩效体系、用户定位、产品节奏把控，以及要花的任何一笔钱，都要精确预算，一切都在企业完整的系统中运营，总而言之一句话“不能乱花钱”。

李想在直播中透露，理想汽车在北京总部的办公楼，每平米租金只有1块多钱。“在北京，你再找不到更便宜的地方了。不是我们缺这些钱，而是创业企业必须这样管理。”

不该花的钱一分不花，该花的也从不吝啬。2019年2月，理想汽车斥资6.5亿元从力帆手中购得资质，成为首批拥有造车资质的新势力企业。李想介绍，目前理想汽车有50%的钱用于研发，剩余30%用于工厂，只有不到20%的钱用于营销和人员。

李想强调，理想汽车可以保证汽车卖出去之后，能获得健康、正向的现金流，如果未来理想汽车IPO，公众就可以看到这些经营数据。据此，李想认为“大概只需花10亿美金，就可以让公司盈利”，他还透露“C轮融到的5亿美元，理想汽车现在还没有动”。

此外，李想还对外界对蔚来的质疑做出了回应。李想强调，蔚来在销量和收入方面绝不会。“瑞幸出问题以后，所有人去质疑蔚来，没有必要质疑蔚来的销量。不会有任何车企在销量上，在中国更是没有办法，蔚来的销量就是标准的法律注册量。”

理想最新公布的销量数据显示，理想ONE从2月起连续两个月力压宝马5系PHEV和大众帕萨特PHEV，成为中国市场插电式混合动力车型的第一名。然而对于理想汽车2020年的整体交付情况，李想却表示不做预测，原因是疫情的不确定性。

“汽车行业有很多可突破的地方”

“过去汽车行业壁垒太高了，但所谓的壁垒是拿钱而不是实力堆出来的，所以我说这个行业可突破的地方又很多”，在李想看来，目前汽车行业至少存在两个问题，一是汽车厂商战略不清晰，二是汽车研发门槛是个假门槛。

李想认为，目前大部分汽车厂商在战略方面是不合格的，连最基本的战略集中也没有做到。他拿手机行业的发展和迭代类比，“苹果干掉传统手机，不是简单地靠技术和软件实现，而是苹果在战略上与竞争对手完全不在一个量级上。诺基亚的产品多到看不完，但苹果只有几款产品。如果苹果当年像诺基亚那样一年推出几百款手机，苹果也不是现在这个利润。”?

回到汽车行业，李想表示目前宝马的3系、5系、7系、X3、X5、X7六款车型为其贡献了80%的收入和90%以上的利润。据此，他认为像奔驰宝马奥迪大众这样的企业利润翻一倍并不难，只需要把车型砍掉三分之二，销量不会有任何下降，而利润则可以翻一倍。?

“过去一百年，厂商之间的竞争是无脑的竞争，你学我、我学你，出现了很多全新的车型。但每研发一个车型都要花费巨大的投入，如果把现有的车型砍掉三分之二，利润就能翻一倍。”

也正因如此，奔驰宝马奥迪之间竞争多年，但地位没有发生太大改变，最终的结果是“大家谁也没有把谁干掉。”在李想看来，靠规模产生的成本降低，很快就有遇到瓶颈，只有把少数的产品做到极致，用户对品牌的溢价才能产生利润。

另一方面，李想认为汽车研发的门槛高是个假门槛。“汽车研发不需要花那么多钱，只不过因为过去没有外部竞争，于是这个门槛越积越高。大家好像都在说，好像传统厂商做电动车，就能把造车新势力干掉。”

然而到目前为止，传统厂商所谓的竞争与超越也并没有对造车新势力形成任何有效打击。“四五年过去了，请问中国的传统厂商，哪一家干掉蔚来的es6了？包含我们也是一样的，二月份三月份几乎大部分城市，在插电式混合动力这个品类里我们都是第一名。”

对于新造车企业而言，汽车行业目前存在的问题就是他们突破的地方。李想认为，传统车企的管理一定是有问题的，只是过去没有外来者竞争。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

供应商管理系统（SRM）

一、什么是供应商管理系统

供应商管理系统是企业与供应商之间进行业务协同的基础系统。企业可以在此平台上建立自身的供应链体系，实现供需双方的在线业务协同。供应商协同平台总体目标是充分整合供应链资源，帮助供需双方进行实时高效的业务协同，不断提高供应链的竞争力。

二、供应商管理相关概念

（1）供应商

什么是供应商？供应商是指，直接向企业供应各种所需资源（商品及相应服务）的企业及其分支机构或个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。供应商向企业提供的资源，包括原材料、整机设备、能源、资金和劳务服务等。例如：京东方是提供华为手机屏幕的供应商，福耀玻璃是蔚来汽车玻璃的供应商，Oracle、Sap是各大企业管理软件的供应商。

（2）供应商生命周期

供应商生命周期管理主要指从供应商找寻、邀请供应商注册或者供应商自主注册、合格供方准入管理（评审和维护合格供方名单），到供应商基础信息更新维护，进而基于已发生采购业务基础上的供应商持续考评，最后对于考评不合格或者其他原因导致的供应商淘汰。简而言之，供应商生命周期管理就是从 供应商的开发 、 供应商的认证引入 、 供应商的绩效评估和风险管理 到 供应商淘汰废止 的全部过程。通过供应商生命周期管理，可以有效地建立和保障企业的优质采购来源。

（3 ）供应商关系管理

供应商关系管理，也就是Supplier Relationship Management，简称SRM。正如CRM是用来管理客户和改善客户关系一样，SRM是用来管理供应链上游的供应商和改善维护其关系的。SRM是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它的目标是通过与供应商建立长期、紧密的拓展协作关系，双方共同开拓市场，实现双赢的企业管理模式。

三、供应商关系管理系统

1. 供应商关系管理系统

供应商关系管理系统,通常也称作SRM系统。SRM系统是面向供应链前端，用来改善企业与其供应链上游供应商关系的系统，旨在通过完善的信息化系统控制优化双方之间的信息流、物流和资金流，提供便捷、高效的协同平台，降低企业的采购成本。SRM系统功能主要包含询报价协同、订单协同、交货协同、库存协同、信息协同等功能

2. 供应商引入

（1）供应商自主注册

供应商在企业的官网或者其他途径自主获取供应商注册链接，或者是收到采购员发送的邀请注册链接，通过链接登录企业的SRM系统，填写供应商名称、纳税登记号、地址、****等关键信息，上传必要的资质文件包含营业执照（个体户供应商需要上传身份证照片）等，提交注册完成等待审核。下图是华为官网潜在供应商自主登记注册的入口。

（2）供应商资质审核

在供应商准入管理时，必须要对供应商的基本情况和资质进行审查。由于不同企业使用的质量管理体系有所差别，所以对供应商准入的审核内容也不尽相同，通常设置《供应商基本情况调查表》和《供应商资质评定表》，更为严格的需进行样品审核及供应商现场考察审核等。

3. 采购寻源

采购寻源管理主要是实现在线的寻源管理，将原先线下的询报价、招投标的体系转换成在线进行，保证了阳光采购的公平与透明，实现信息流与业务流的统一，达到信息共享的管理目的。采购寻源方式主要有询报价、招投标、在线竞价等三种方式

（1）询报价

在线询报价主要指建立采购方和供应商之间的在线询报价管理，采购方通过在线发布询价书，由供应商进行在线报价。在线的询报价管理能够更快捷的对比和分析供应商报价情况，报价结果能直接创建形成采购订单，使得采购员能根据询价结果更方便的创建采购订单。

（2）招投标

在线招投标管理主要通过信息化的手段，完善当前的招投标管理体系。在系统中记录招投标过程中的各类附件信息，使得招投标过程在系统中能有完整的记录，便于监管部门进行事后的查询和分析。

（3）在线竞价

在线招投标管理主要通过信息化的手段，完善当前的招投标管理体系。在系统中记录招投标过程中的各类附件信息，使得招投标过程在系统中能有完整的记录，便于监管部门进行事后的查询和分析。

4. 门户协同

过去，采购员与供应商的沟通方式主要是通过线下的电话、邮件、传真等。例如，在采购订单签订前采购员需要先和供应商进行交期、数量等的确定，确定完成之后在系统中录入采购订单，进而执行后续的采购业务流程。但是，通过SRM系统的供应商门户，将过去线下的沟通方式转换到线上，升级与供应商的沟通方式，记录与供应商的沟通过程。

（1）订单协同

订单协同指企业采购员和供应商，通过SRM系统实现线上的采购订单确认和采购订单修改，以及信息反馈交流。

（2）送货协同

送货协同指供应商在备货完成后，通过SRM系统录入发货信息，例如发货数量、发货时间、预计到货时间、第三方物流信息等，并打印送货单，进而可以使得企业相关的采购员、库管员等可以依据此送货信息做相应的准备。在货物送达企业的仓库后，库管员还可以依据送货单对实物进行验收和在系统中进行采购接收。

（3）库存协同

送货协同指供应商在备货完成后，通过SRM系统录入发货信息，例如发货数量、发货时间、预计到货时间、第三方物流信息等，并打印送货单，进而可以使得企业相关的采购员、库管员等可以依据此送货信息做相应的准备。在货物送达企业的仓库后，库管员还可以依据送货单对实物进行验收和在系统中进行采购接收。

（4）信息协同

送货协同指供应商在备货完成后，通过SRM系统录入发货信息，例如发货数量、发货时间、预计到货时间、第三方物流信息等，并打印送货单，进而可以使得企业相关的采购员、库管员等可以依据此送货信息做相应的准备。在货物送达企业的仓库后，库管员还可以依据送货单对实物进行验收和在系统中进行采购接收。

（5）财务协同

（6）对账协同

5. 绩效管理

供应商绩效考核的目的，主要是为了确保供应商的供货质量，同时在供应商之间进行横向地评比，筛选出最优质的供应商，淘汰绩效差的供应商。

供应商绩效考核分为定量分析和定性分析两个维度，针对供应商的交期、价格、质量等指标，可参考业务系统（ERP系统）的业务数据进行统计分析，得出评分结果。针对服务态度、售后质量等指标，则需要相关人员进行人为主观的打分评比。企业对供应商的考核通常分为季度考核和年度考核，由考核成绩决定供应商的等级，甚至是淘汰不合格的供应商。