理想汽车产品专家_理想汽车产品专家和交付专家

1.极氪汽车是李书福焦虑、危机和野心的综合体

2.看中无人配送业务 “资金告急”的理想汽车领投新石器 | 汽车商报

3.制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考 （下篇）

4.如何做一名优秀的产品经理

5.扎堆高端电动车市场是否明智之举？

6.安利成功人士5个(2)

极氪汽车是李书福焦虑、危机和野心的综合体

自主一哥吉利的2021年“触电”很忙，先是传来确定与百度合作造车的消息，紧跟着投资了贾跃亭的法拉第未来，随后又与富士康成立 汽车 代工厂。3月，吉利推出全新品牌极氪 汽车 ， 上海车展前4天极氪品牌的第一款量产车型正式亮相 。频频落子新能源 汽车 市场的吉利在这个市场中从未缺席，早在2015年吉利就曾发布“蓝色吉利行动”，希望在2020年达成新能源 汽车 占总销量90%以上的目标。

五年过去吉利依然是那个自主品牌销量王，但撑起销量的车型也依然还是燃油车型，在2020年的全年新能源车型畅销榜吉利榜上无名。 在新能源 汽车 市场上，吉利起了个大早赶了个晚集 ，但“蓝色梦想”吉利不会轻言放弃。

从理论到实践、从传闻到现实、从小规模到大规模、从局部到全局、从边缘到中央，这次上海车展预示着百年 汽车 产业正在发生巨变。以电动化、网联化、智能化、共享化为趋势的新能源 汽车 “新四化”，开始重塑行业格局。 在转型如此激烈的年代，传统车企不革自己的命，就会随时被革命 。

要想实现野心，吉利必须在纯电动车市场竞争格局没有完全圈定，老牌 汽车 厂商也只是在逐步发力的阶段抢先巩固自己的竞争优势。而极氪就是吉利李书福在某种焦虑、危机以及强大发展野心下的一个产物。 吉利的蓝色梦想需要“极氪”这样一个支点 。

01

一把手工程

极氪 汽车 是伴随着李书福卸任吉利集团董事长，原吉利 汽车 集团CEO安聪慧接任；吉利副总裁淦家阅接任CEO这一连串的人事变动后诞生的。新的极氪公司由李书福任董事长，安聪慧任CEO。

有 汽车 行业人士这样评价，“和小米 汽车 一样，极氪也是一把手工程”。此后吉利集团资源重点倾斜到哪里，不言自明。极氪，不是简单的在吉利内部树立一个纯电新品牌那么简单，因为 伴随着安聪慧就任极氪CEO，一同被带到极氪的，还有吉利的三电部门跟智能驾驶电气架构软件开发部部门 。

安聪慧

今年2月，李书福发表万字长文表示“基于全球 汽车 产业变革及应用环境变化， 吉利推出了两个蓝色吉利行动计划” ：

计划二的直接落地项目就是极氪 汽车 。李书福希望 吉利通过极氪这个全新的电动 汽车 公司和品牌，正面参与智能化纯电动 汽车 市场的竞争 。

极氪 汽车

“蓝色吉利行动”这几年，吉利没有在新能源车市场推出过哪怕是一个爆款。根据吉利2020年财报，吉利 汽车 总销量为132.02万辆，其中新能源（含纯电和插电）车型销量为6.81万辆，占比约5.2%。吉利未能抓住2020年新能源 汽车 快速增长的红利，抵消疫情等因素对业绩带来的冲击。在资本市场上，2017年吉利市值曾与比亚迪旗鼓相当，如今吉利1300多亿，比亚迪4500多亿，已不足后者的1/3。 错失风口的李书福需要一个新的载体 ，承载吉利 汽车 在三电系统、SEA架构等方面具备的软硬件全栈自研能力，以及在智能网联、自动驾驶、芯片、卫星等方面的智能 科技 生态布局上的一切成果与积累。

02

多生孩子好打架

公开资料显示，吉利有超过10个 汽车 品牌，而具体到新能源乘用车市场，极氪之外还有极星、几何，以及与戴姆勒合资的Smart。虽说吉利对于每个新能源品牌的市场定位都有明确分类，但从消费端的反馈来看， 当下吉利的新能源 汽车 还没有建立起显著的产品特征与技术亮点 。

吉利最早的电动车销量主力为“帝豪EV”，此车型由吉利畅销燃油车型帝豪“油改电”而来，整体车身并未完全重新设计，外观以及部分结构仍是沿用燃油车型。与难以区分的外观不同， 帝豪燃油版的价格与电动版相差却接近一半 ，帝豪燃油版售价为6.98-10.08万元区间，帝豪EV的售价为19.33-23.83万元，即使在加上各种补贴及降价优惠后售价也达到12.58-15.58万元区间，整体销量可想而知。

但当时，吉利觉得错不在“油改电”而是品牌的问题，2019年吉利成立高端纯电品牌“几何 汽车 ”试图扭转销量颓势。如果说“油改电”至少还给 汽车 内部动力做了个大手术称不上“换汤不换药”，那么 几何 汽车 的成立坐实了吉利“偷懒”的事实 ，几何 汽车 在售两款车型“几何C” 和“几何A”，两款车的外观分别与“帝豪GSe”“帝豪GL”相似，前者甚至可以称作是后者的换标加强版，几何 汽车 依旧是油改电的技术路线和帝豪相似的外观。一个以高端身份入局、致力于开发C端市场的纯电品牌，如今已经远远落后于蔚来、理想、小鹏这种造车新势力、甚至也落后于比亚迪、长城欧拉这类传统车企转型代表。

几何C

而极星，因为吉利与沃尔沃合并后极星换帅频繁，导致其纯电车型“极星 2”直到2020年才得以上市。此时，特斯拉Model 3已经实现国产化并频频降价，号称对标Model 3的极星 2几乎没有任何优势，单月销量稳定在两位数左右， 极星的困境使吉利对高端新能源市场的布局受到了沉重打击 ，吉利与蓝色的梦想距离又远了一些。

极星

接盘力帆后主打低端电动车市场的枫叶自诞生以来就鲜有声量，如今更被抛至被遗忘的角落，几乎所有渠道都无法查询到枫叶 汽车 的销量信息。

金融专家董翔表示， 几何、极星、枫叶的市场表现相对中规中矩，没有太大突破 。吉利整体销量能否进一步增长，极氪品牌的表现非常关键。但真的是多生孩子好打架吗？

在整个吉利系的品牌阵营里，极氪的人员组合称得上最高规格，拥有最多的技术资源、产业资源支持。但极氪的特殊性在于成立的太过突然，带走的SEA浩瀚架构从各种往期的新闻中可以得知，至少7个品牌、16款车型已经开始使用SEA浩瀚架构的平台启动研发，但这都和极氪自己的产品无关。

这也就意味着，虽然极氪豪横的带走了吉利的三电部门跟智能驾驶电气架构软件开发部部门， 但这庞大的团队大部分研发资源，都已经投入在了已经规划好的车型上 。这对于当前只有一款极氪001车型的极氪 汽车 来说，几乎是致命的，给别人的多了，留给自己的研发资源就少了。 如果极氪001一旦失意于消费市场，极氪的调整空间机会没有 ，而现在造车需要的就是在最短的时间内，拿出最好的产品。

03

极氪会成功吗？

目前来看， 吉利此前走过的路和踩过的坑都成为了极氪爆发的反作用力 ，极氪 001不再走“油改电”的捷径而是纯电车型，同时也弥补了产品智能化薄弱的缺陷。结合各种细节，极氪001符合当下新能源赛道已经跑出的“电动+智能+车联网”玩法规则。

极氪有成功的基础，但也面临着比两年前，更残酷的竞争，曾经不起眼的小弟，已成长为可怕的对手。吉利是燃油车时代的受益者，此前的各种策略无非是希望新能源车的过渡，是一个漫长且平滑的过程，最大程度收割完燃油车的红利。同时， 吉利也低估了智能电动车的难度 ，这种难不仅在于技术更是互联网思维对未来出行的改造，这都需要组建新的团队，并匹配新的公司文化和架构。吉利能补回新能源车市场错过的好几年时光吗？

看中无人配送业务 “资金告急”的理想汽车领投新石器 | 汽车商报

作者?|?刘丹丹

编辑?|?王双双

近日，无人配送企业新石器完成了一笔A+轮融资，规模接近2亿元人民币。初创企业进行融资其实是很正常的一件事，但值得注意的是，此次新石器A+轮融资的领投企业身份却很“特殊”。

公开信息显示，新石器A+轮融资由理想汽车领投，云启资本、毅达资本、耀途资本跟投。本轮融资完成后，理想汽车将成为新石器继CEO余恩源之后的第二大股东。

新造车势力领投初创企业，这个少见的组合引起了极高的热度。业内不少人发出疑问：一直深陷融资难题的新造车势力为什么还能对外投资?理想汽车领投是看中了新石器的什么？

01

成为新石器第二大股东

公开资料显示，新石器的A+轮融资规模近2亿元。该轮融资由理想汽车领投，此外新投资人毅达资本加入，老股东云启资本和耀途资本追加投资。天眼查数据显示，新石器的运营主体为新石器慧通（北京）科技有限公司，成立于2018年2月，注册资本约1999万人民币，法定代表人为公司创始人余恩源。

对于此次融资，余恩源在接受媒体采访时表示，该轮融资于去年四季度启动，2020年1月敲定，2月走完流程。之所以启动这笔融资，除了需要融资维持运营、加快扩张节奏外，“股东理想汽车意图加大无人配送领域的投入”也是原因之一。

而相关的工商信息也佐证了余恩源的说法。天眼查显示，2月28日，新石器慧通（北京）科技有限公司发生了一系列工商变更，公司的注册资本由原来的约1634万人民币新增至现在的约1999万人民币。同时，公司的经营范围也新增智能机器人、无人车的相关业务。

经过此次A+轮融资之后，2018年5月加入新石器天使轮投资的理想汽车，认缴金额396.09万元，其运营主体北京车和家信息技术有限公司将成为新石器第二大股东，持股19.82%。余恩源本人仍为新石器第一大股东，持股33.62％。

02

“资金告急”下的领投

众所周知，造车新势力由于交付以及运营问题，普遍面临融资难题。数据显示，2019年上半年，理想汽车营业收入约为527.76万元，净利润约为-6.29亿元，资产总额约为58.42亿元，负债总额为9.31亿元。此外，有公开报道显示，理想汽车将在美国进行首次公开募股（IPO），计划筹资至少5亿美金，最早于2020年上半年完成。不难看出，理想汽车也没能逃过所有造车新势力的“魔咒”——缺钱。

另一方面，公开资料显示，新石器已经在常州建设全球第一座L4级无人车智造工厂，年产能预计为1万辆以上。截至目前，新石器已生产超过120辆无人车，累计自动驾驶行驶里程超过50万公里。

无人配货作为自动驾驶技术的一个落地形式，相比自动驾驶在应用层面要简单得多。即便过去几年，传统车企抑或造车新势力以?“人工智能驾驶座舱”“自动驾驶技术”为卖点的产品层出不穷，但在一些汽车领域的专家看来，中国乃至全世界的自动驾驶技术都还处于摸索阶段，市面上以“自动驾驶”为卖点的产品，严格意义上只是在传统汽车的基础上增加了一些驾驶辅助技术。

反观无人配货，因疫情的爆发，这一概念再次被推上台前。截至周三，得润电子、华阳集团、路畅科技、双林股份、启明信息、皖通科技等多只无人配送概念股曾出现涨停或大幅上涨。

03

无人配送“风口”成关键

无人配送行业的风口要来了，这几乎是所有从业者的看法。新冠肺炎疫情的暴发催生了外界对于自动配送、非接触式配送的需求。为了驰援前线，包括百度?Apollo、新石器、智行者等企业在内的多个科技公司，开始为全国疫区提供清洁消毒、送餐和智能物流等无人化服务。

2月10日，百度?Apollo?宣布免费开放低速微型车套件及自动驾驶云服务，并为生态伙伴研发过程中所需的软件、服务、硬件、落地等提供资金支持；2月14日，百度Apollo?携手新石器在北京市海淀医院投放了新的无人车，负责海淀医院隔离点的无接触送餐工作，从上车到取餐全过程均由车辆单独完成，每天能为大约?100?名一线医护人员提供服务，避免疫情期间人与人之间的接触。

2?月?20?日，新石器的2台无人消毒车发往武汉，在武汉商学院和江汉大学进行消毒杀菌作业。不仅如此，连知名外卖平台——美团在疫情期间也展示了自研的无人车业务成果，为北京市顺义区多个社区居民配送了果蔬食品，苏宁物流与京东集团分别在苏州和武汉启动了“零接触”配送服务。

过去两个月，这些无人送货车在疫区以及学校等特殊场景中，任务完成得相当漂亮。一位百度Apollo工作人员表示，Apollo近期的表现绝非个例，只能算是典型，自动驾驶技术助力城市实现出行智能化升级已成必然趋势，而疫情的到来，只是将无人配送提前推到了众人眼前。

在疫情因素之外，有观点认为国家政策进一步助推了无人配送行业的“起飞”。2月12日，国家发改委、工信部、公安部、交通部等11部委联合印发了《智能汽车创新发展战略》，指出2035年-2050年，中国标准智能汽车体系将全面建成、更加完善。安全、高效、绿色、文明的智能汽车强国愿景将逐步实现，智能汽车将充分满足人民日益增长的美好生活需要。

“宏大的国家目标下，每一个惠民利民的‘小举措’都暗藏着机遇”，在业内人士看来，国家强调的智能汽车体系是一个系统性的工程，在这项大工程中，涉及到的每一个领域，都应该在大量的实践和应用中发展成熟。而无人配送作为无人驾驶的一个分支，其落地性更强、应用成果更直观，更容易融入人们的日常生活。

如果回到最初的疑问，“资金告急”的理想汽车为什么会主动领投新石器？“只有真正看到了希望，才能解释为什么一个缺钱的企业还会下大功夫去投资另一个初创企业。”上述人士说道。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考 （下篇）

上篇作者作为一名机械制造业的从业者，简单介绍了敏捷Scrum，并分享了一些对Scrum理念的理解。下篇以制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考进行了一系列的分享。

点击链接阅读：

敏捷Scrum理念的背后—写给机械制造行业同仁（上篇）

作者 :? Sven Fang 房世庆

Scrum硬件及制造业专家

德国杜伊斯堡艾森大学机电工程专业博士

如同IT行业，制造业也面临着越来越严峻的挑战，市场要求企业能够做到更快的产品更新，更低的成本和更高的质量。在IT行业日益得到推广的敏捷Scrum框架给制造业的产品开发带来许多启发。不少企业已经开始尝试改变传统的瀑布式产品开发模式，应用敏捷Scrum?框架以快速适应市场变化，控制风险和提高客户满意度。本文在考虑国内制造业特点和目前状况基础上，就如何应用Scrum框架和理念表达作者的一点拙见。这里假设读者已经拥有敏捷理念和Scrum框架的基本知识。

1? 制造业产品开发的运作方式

图1?普遍采用的产品开发项目流程

这里所说的制造业是广义的制造业，区别于软件业，以“物理”对象为产品，如机械，仪器，仪表，工具，汽车业，家电等等。在软件业，习惯把所有非程序类产品称作“硬件”。为避免和PCB板之类的硬件电子产品混淆，我们这里没有用“硬件”一词。

制造业悠久的发展历史，积淀了百年的经验，很多约定俗成的理念和方法源远流长。

“现代”产品开发的运作方式受泰勒（Frederick Taylor）和法约尔（Henri?Fayol）的思想的影响，采用“瀑布”(或称 “串行”)式的方式，高度重视计划、分工、职权和控制。其实产品开发的理念及流程和变革前的软件行业没有本质区别。 以汽车零部件行业为例，产品开发是一个计划性过程控制，一般产品开发都以项目形式管理，项目经理对项目的成本、进度以及交付负责。在产品开发前，客户和企业就产品需求以合同的形式固定下来，从明确的需求开始，制定开发计划，分工开发组件，集成后测试，冻结设计，模具释放，工艺方案设计及实施，样件，最后批量生产。（如图1所示）。对于产品换代缓慢，大规模生产的时代，这是最合适的方式。

今天的世界已经不是昨天的世界了，为追求更高利润，单纯地扩大规模以降低成本已经不够，市场竞争压力越来越向产品开发部门转移。传统的基于计划的开发理念和运行方式对于那些必须开发复杂产品（复杂产品未必结构复杂）以提高市场溢价权的企业来说，很可能导致企业的衰退。面对更多不确定性的当下世界，大家都意识到下列问题必须解决：

-?局部优化是不够的，必须以系统思维开发产品

-?仅有销售部门面向客户是不够的，必须面向客户开发产品

-?再完善的开发计划都赶不上变化，必须拥抱变化

-?再专业的项目经理都是不够的，必须要团队协作

-?等等

敏捷理念下的Scrum框架，采用跨职能团队、迭代增量、持续可交付产品等方法为我们提供了这种变革的一种可能。

2? 敏捷Scrum在制造业的实践

这里要提到的是，其实机械制造行业很早就接触并应用了敏捷理念。作者认为，大家熟悉的“精益生产”理念其实就是敏捷理念的源头，甚至敏捷理念下Scrum的构思也起源于制造业 [Kenneth S. Rubin, 2012?]。从“精益生产”理念扩展而来的“产品生命周期管理”（PLM）、“并行工程”(Concurrent Engineering) 已经被一些企业自觉或不自觉地运用到产品开发中[熊光楞主编，2011]。所谓“并行工程”旨在整个开发工作都着眼于整个过程和产品目标，避免传统的“串行”开发模式带来的弊端，其中不少地方如“跨职能团队”，“产品导向”都能看到和敏捷Scrum类似的宗旨和方法。

敏捷理念下的Scrum框架简单，有其独到性，这也是为什么在软件界得到迅速的认可和普及。尽管传统制造行业的产品开发和软件行业有所不同，但Scrum在软件行业应用的成功使得硬件及制造业的管理者们开始尝试在本行业的应用。 走在前面的是那些包含嵌入式软件的供应商以及一些仪器设备供应商们。 然后慢慢延伸到纯机械制造行业。正如Rubin提到的：虽然 Scrum 最常用于开发软件产品, 但 Scrum 的核心价值和原则可以而且正在被用于开发不同类型的产品或组织不同类型的工作流程。例如, 我曾与成功使用 Scrum 的组织合作, 以组织和管理与硬件开发、营销计划和销售计划相关的工作。[Kneneth S. Rubin, 2012?]

这里我们列举两个业界的例子，可以说是基于敏捷Scrum框架进行的产品开发。

2.1? 波音777?的研发

波音公司从1990年概念设计开始到1995年5月在联合航空投入商业运营，在6年里成功完成了一个50亿美金的新产品波音777开发项目，参与员工达1万多人。项目负责人 Alan Mulally?创新地运用的“一起工作”模式其实体现了敏捷理念。

Mulally组织起了约250个多功能团队DBT（DesignBuild Team），每个DBT团队负责一个功能模块。每个DBT都由综合多样的人员组成，可以完成从概念到制造和维护。团队中有设计，制造，模具人员，财务，材料，维护，分包合同代表，客户代表。所有DBT每周进度例会保证团队之间的沟通协调，为进一步做到透明开放的沟通，他将波音777的所有10000个员工每个季度都汇集到西雅图，开为期两天的all-team meeting！这样的会议在30个月里开 了9次（见图2）。匪夷所思！

图2. 波音777?及西雅图大会。

Source: 对于那些小的日常的变化，DBT多功能团队会来处理新涌现的信息，并在制造和设计工程师之间形成快速的反馈循环。需求变更以往需要消耗几周，但是在DBT团队一天就可以搞定了。当你可以快速合作，应对变化就会变得更容易。

777是几乎完全使用三维CAD软件代替二维图纸设计的第一架飞机。在建造第一个原型之前，3D CAD模型就可以组合在一起进行实时验证。这就加快了反馈闭环的形成，增量的质量也有一定的提升，从而能够更早更好地得到反馈。

波音通过许多举措让客户参与到开发中来，并强调和客户的合作高于一切。由于客户的参与，客户快速反馈，团队可以及时响应变化而非无条件遵循计划。在这里Scrum框架的跨职能团队、迭代增量等均有体现。

较详细资料请参见“Agile at Boeing in 1990s – the 777 Program”

链接：?

以及唐怡佳的“硬件敏捷先驱——波音777案例分析”；链接：

2.2? Wikispeed

图3. Scrum in Wikispeed, Source: 提到敏捷Scrum?在制造业的应用，大家都愿意拿Wikispeed举例。Wikispeed 是一个汽车制造组织，它使用面向世界开源（Open?Source）的方式制造有上路许可证的节能汽车。它的员工由分布在全世界20多个国家的近200个自愿者组成，用户可以在网上订购从世界不同地方生产的9个模块组件组装成定制的汽车，目前，可选汽油机或电动机为动力。Wikispeed曾经运用Scrum框架在3个月内开发并制作出一辆原型车。Wikispeed 的开发特点可以总结以下三点[Shantam Shukla,2013]：

-?开源设计

如我们以前熟知的Linux系统的开发，Wikispeed的团队开放资源，吸引全世界的造车爱好者参加到开放中，自愿者们大多利用业余时间参与团队并完成部分工作。

?

-?模块化及测试驱动开发

Wikispeed团队将整个汽车分成8个模块，每个模块由来自世界各地的一个或多个团队自愿者负责开发，成员一般是该领域的技术专家或爱好者。为了实现开发和组装的灵活性，为每个模块定义了“通用”接口，以实现即插即用的理想。虽然模块化设计导致模块内的冗余，可能会导致局部成本的增加，但考虑到客户的多样性和灵活性的要求，以及Wikispeed 开发组织的特点，从系统角度考虑，这是个明智的选择。

对于每个模块的开发, 团队最开始先构建了重要的测试要求。例如， 一个从事底盘设计的团队可以以任何方式开发它, 直到它满足最初的测试要求。

-?Scrum框架组织开发

发起人Joe?Justice?是软件工程师出身，用业余时间开发并制作一辆汽车对于他和他的团队来说是充满不确定性和挑战的项目。由于是开源的形式，为了管理和协调来自不同地区、不断壮大的志愿者团队，他和Wikispeed的其他成员使用Scrum的原则协调分布式虚拟环境中的开发。

开发团队承担Sprint的任务, 并尝试在7天内实现预期结果。Sprint的任务由团队中的产品负责人（Product Owner）定义，并负责定义正在开发的模块测试的要求和参数。不同的Sprint可能有不同的产品负责人自愿担任，他往往是该Sprint任务领域最专业的人士。

由于是自愿、开源的形式，团队中没有主管, 也没有说由PO来确定团队任务的优先级。

图4.?Sprint?in?Wikispeed

source：[Shantam Shukla,2013]

3? 制造业应用敏捷Scrum? 进行产品开发的 一些问题

“如何在机械制造行业成功地应用Scrum？”，这个话题太大，涉及到的方面太多，一本书的篇幅也很难阐述清楚,?我们或许可以把问题分成两类：一方面其实是制造业的人文问题，另一方面是技术问题。所谓人文问题，是制造业根深蒂固的传统理念，和许多固化的思考及行为方式。所谓技术问题是指：制造行业的产品对象为“物理”实体，在开发过程中会遇到很多和软件业不同的问题。但必须承认， 有时候很难区分是人文还是技术问题，有时候表面上看似是技术问题，其实是人文问题。

在制造行业应用敏捷Scrum，首先需要深入理解企业，从产品、当前的组织管理架构、组织文化、人员状况等多维度，考虑是否合适采用Scrum框架以及实施的节奏。 不是每个组织都适合采用敏捷Scrum，也不是每个企业的Scrum都是一模一样的。

3.1? 应用敏捷Scrum的人文问题和思考

组织文化

Scrum的成功需要文化机制来保证。“试图改变一个组织的文化是愚蠢的，它总是以失败告终。人的行为（文化）是制度的产物； 当制度改变时人们的行为才会随之而变。”?[Craig larman and Bas Vodde，2016]

而改变机制需要改变一个根本的观念：对“人”的观念。敏捷理念是建立在“如何利用人的潜力”这个基础上的：如果给与机会，人类广泛具有想象力，创造力；人们会为自己所认可并承诺的目标做出努力，承担责任。而传统的管理模式是基于假设：人们逃避责任，没有主见，本性懒惰。麦格雷戈在他的《企业的人性面》中把建立在这两种假设上的管理理论和实践称为Y-X理论。对“人”的根深蒂固观念受文化和教育的影响很难改变，直到今天，我们国内学校还在按传统的假设（X假设）培养我们的下一代。可想而知，敏捷理念的实施和落地在国内将遇到多少困难。?传统的对“人”的观念，已经渗入我们传统行业每个管理者和被管理者的骨髓。在采用Scrum实践中，管理者往往有强烈的变革意识，希望推动Scrum，但他们习惯的不经意的“控制”行为往往阻碍Scrum的成功，个人绩效是个“控制”的例子。

从组织管理角度，重构机制，降低管理者的“控制欲”，使管理者成为引导，教练型角色，给与个体贡献潜能的空间，作者认为是Scrum成功的条件。敏捷Scrum?的采用提供了变革的工具，但如果没有机制作为保障，只能带来混乱 （本人也是X假设下培养出来的）。想象一下，取消个人绩效取而代之的是团队的绩效，由团队自己决定收益分配，仅仅就是这一点机制的改变，在国内制造业的人文环境下就很难实现。

由于有各种人文阻力要比软件业更大，Scrum的采用步骤和规模值得注意。

虽然我们有波音777的大规模研发中使用敏捷理念成功的案例，但个人还是建议循序渐进地在机械制造行业采用Scrum。通过小规模地采用Scrum，适应新的思维和行为规范， 最重要的是试验新的文化机制。Scrum只提供了一个框架，在许多方面它没有提供明确答案，而其他没有说明的，如文化机制却决定了其实效性。实施Scrum的具体建议见在章节3.2。

成员状况

?对比软件业，我们不能不承认，制造业研发从业人员的平均年龄都偏高，由于各种原因，对待新事物的态度偏保守。在硬件及制造行业，专业化很强。开发人员往往只具有某项专业技能，需要多年的工作经验成为某专业的专家，一专多能较难实现。在开发中，对这样的专家依赖严重。 这样的状况有时是产品本身特点造成的，有时是传统组织架构长期累积的结果。

在实践Scrum前，一个重要准备是需要企业内部各个层面及个体对敏捷理念，Scrum框架以及其背后宗旨的深刻理解。在此基础上才可能灵活运用敏捷Scrum以达到目的。

另一方面，在组织中自上而下的推动，自下而上的实施成功率要高些，因为Scrum挑战很多传统的思想和行为，会涉及到个人或组织阶层的固有利益（非公司利益）。

3.2 ?应用Scrum的技术问题和具体建议

讨论了应用Scrum的人文方面的问题后，下面讨论普遍存在的所谓技术问题。

产品开发的复杂度

Rubin?在他的Essential Scrum 一书里把要解决的问题分成了5种，并非所有问题都适合Scrum框架。Scrum?框架一般较适合于解决较复杂的、不确定性强的开发，尤其是有很强的探索性开发。一个以委外加工为主，设计图纸又由客户提供的公司，Scrum很难带来大的改变。不少领域的工作使用Kanban?可视化管理就能收到很好的效果。

产品的测试环节需要较大的资金投入，并且准备时间及制作周期长

由于产品对象是“物理”实体，相比软件业，制造行业产品开发有如其特殊性。很多产品的样件往往需要模具，尽管可以使用 “软模具”，但依然成本很高。漫长的制作时间往往成了项目开发周期的瓶颈。除此之外，模具及样件往往由外部供应商提供，有时还需要考虑采购部门的选择定点时间。样件制作是项目经理最头疼的一件事。

以汽车零部件企业为例，为了小规模采用Scrum来提高企业应对市场灵活能力，推荐在企业的预研发（pre-development）环节先实践Scrum框架。 一般来说， 预研发产品开发是制造企业对前沿技术或工艺做研究性或探索性的尝试，经过一系列功能等实验验证，并根据客户（也可能是公司内部客户）或市场需求制作出样品，在展览会或目标客户处展示，测试市场反应。预研产品代表了公司或行业的最前沿技术水平，在得到订单后进一步开发成批量产品。由于预研产品开发交付的产品是样件，涉及的外围职能团队相对较少，比较容易组织起跨职能团队，一般由设计，仿真，测试等组成即可，产品负责人（PO）可由该产品领域业务单元客户组成员担任。这样的规模对企业整体组织的变更度最少，阻力也相对较小，同时提高了企业新产品的更新换代速度。在Scrum实施获得成效后，扩大“产品”定义或“产品交付”的定义，组织变革的范围也随之扩大，整个企业的灵活性，创造力随之放大。最终做到整个系统的敏捷：从研发到批量供货。

在制造业产品开发中，利用虚拟仿真工具减少对实物测试验证的依赖是必由之路。我们前面举的两个例子来说，如果波音公司没有在研发中使用 3D?CAD 制图，很难尽早发现设计的一些问题并进行迭代。现代的技术手段为敏捷开发提供了更多的“物理”可能性。3D打印技术，3D扫描技术，各种仿真技术等都提供了强有力的支持（虚拟现实技术的实际运用还要等一等）。 目前还存在着仿真的建模时间较长，仿真结果的可信度等问题影响开发迭代周期，但这都不是制造业拒绝Scrum的借口。例如，十几年前就有国外汽车零部件企业不借助商业软件实现了3D?CAD模型到多体仿真模型的自动建模，将建模时间从数周减少到数小时。

产品的功能涉及很多组件，并与其它功能相互交织，功能之间的接口不易定义清楚

机械产品中每个功能都可能会影响到所有其他功能。功能间耦合度高。而在软件开发中，可以从几个功能和一个简单的产品开始, 然后再陆续发布新的功能和更新产品。这对于机械开发是不易实现的。表面上可能会给产品待办列表（Product Backlog）的拆分以及各Scrum团队的协作带来困难。实际上，这是个研发思路问题，是设计理念问题。 只有对某个研究对象能进行充分的“解耦”，我们才能说了解了这个对象。 如果我们设计的产品系统难以被“解耦”，说明最终产品的某种“健壮性”（robust）会有问题。这点和软件设计开发没有本质区别。

解决这个问题需要工程实践，在初次采用Scrum框架时，会花费团队意想不到的的时间去定义Sprint的任务和测试方法，这很正常，因为我们现在使用不同的思路和角度去理解产品， 现在我们不再是以产品本身功能实现的角度，而是以面向客户、产品价值的角度审视我们的产品。

产品开发需要的外部协作较多，共享资源多，接口多

实体对象的开发需要采购，核算，样件，测试，物流，质量，生产等部门以及外部供应商们的协作。各职能部门由于人员，设备的限制，资源由各开发项目共享。你的项目任务是公共职能部门手里众多项目中的一个，灵活性受到限制。如图5所示，是汽车零部件企业典型的组织架构。

图5.?当前普遍的组织架构

其实，大型软件开发也会遇到同样的问题。不同的是制造业设备资源等投资大，需要考虑共享。但软件行业不少用于开发的商用软件价格也不菲。共享部门的支持，外部协作不可避免。如何解决是具体方法问题而非Scrum框架问题。制造业完全可以借鉴软件行业的经验，做些适应性调整。如果很难做到真正的跨职能团队，必须使用公共资源的时候，可以考虑软件业使用的“打桩”（mock-up）的方法，在迭代中尽量降低依赖度。制造业也经常使用所谓的“Dummy”来暂时替代还没有完成的部分，以保证研发的持续，随着其他部门工作的推进，缩小被设置 Dummy的部分的规模，直到彻底取消。

团队异地合作

Scrum强调团队要在同地点工作以方便随时沟通，但如今跨国合作进行产品开发很普遍，这在软件行业也非常常见，但在机械制造行业异地团队合作的难度更大。实践经验告诉我们，如果一个Scrum团队有异地成员，一般Sprint的长度不易定义偏短，尽管有视频会议，联合开发平台的支持，用于沟通的时间要大幅增加。有时实物异地运输时间也要考虑在内。

4? 总结

为了提高企业的市场竞争力，制造业的产品开发完全可以运用敏捷Scrum框架以改变由来已久的传统模式。实践Scrum需要结合自身的具体情况，在深刻理解敏捷理念的基础上灵活地做探索性的调整。?在实践中，最大的阻力是组织内的传统理念，从业人员的理念，而非其他技术性问题， 至上而下的推动是必要的。作者认为，组织的机制是决定敏捷Scrum成败的关键。作者提倡首先在产品先期研发项目上实践敏捷Scrum，然后逐步推广到整个产品开发。由于制造业开发的对象是“实体”，生产最终产品的代价高，因此更需要在资金大投入前利用Scrum框架下的迭代增量的方法充分验证产品的市场价值，加大虚拟，快速成型等手段在研发阶段的应用力度。在虚拟仿真和快速成型技术日益成熟的今天，机械产品开发和软件开发的差别越来越小。

参考文献

1.?熊光楞主编. 并行工程的理论与实践. 2012. 清华大学出版社

2.?Shantam Shukla, Wikispeed. 2013.Indian Institute of Management, Ahmedabad, India, prepared this case study as part of his doctoral dissertation. (shantams@iimahd.ernet.in)

3.?Craig Larman and Bas Vodde. 2016. Large-Scale Scrum: More with LeSS

大规模Scrum?大规模敏捷组织的设计. 肖冰 译.2018.

4.?Kenneth?S.?Rubin. 2012. Essential Scrum -A practical guide to the most popular agile process. Addison-Wesley.?

文章审核：Jim Wang王军

版权所有，反对抄袭，欢迎转发。

如何做一名优秀的产品经理

产品团队的每个成员都非常重要。任何一家追求成功的公司都应该非常高效地完成从产品设计、搭建到市场投放的所有工作。我想说的是，这里有一个角色对于打造出一款成功的产品来说至关重要，而且这个角色经常被误解或与其它角色混淆——这个角色就是产品经理。

角色与职责

产品经理这个角色在公司里面经常拥有另外一个名字，而且与一些其它相关的角色绑在一起，比如：程序经理、产品市场、项目管理、工程管理，或者小公司里面的创始人或总经理。这往往是我们在理解产品经理这个角色时遇到的第一个困惑。

在微软和一些公司里面，真正拥有产品经理职能的角色被称之为程序经理。让人困惑的是，微软同时也拥有被称为产品经理的角色，但其实微软的产品经理更应该被看做是产品营销。

我们也发现一些公司依然在使用非常传统的概念来定义产品经理，他们将产品经理看作是品牌经理。品牌经理这个概念最早来自于快消行业，但这个最基本的市场营销职能仅仅属于产品经理职责中的一个部分。

好吧，不管这个头衔被具体叫做什么，你会发现在每个伟大产品背后都会有一个出色的产品经理——就是本文即将描述的这一类。到目前为止我们还没有发现任何这个规律之外的例外情况。

将产品经理的角色与其他角色混在一起，比如产品营销或项目管理，都会导致我们很难找到一个可以同时做好这两项工作的人选。刚才提到的每一个角色对于企业来讲都是非常关键的，都需要对应其独特的技能。虽然我们也知道有些大牛可以同时胜任多个角色，但这些人真的是非常难遇的（译者注：产品管理本身是一门专业性极强的工作，也是现代企业中经常缺位的工作）。

进一步说，除了极其简单的产品之外，所有产品都需要一名全身心投入的全职产品经理角色，只有足够专注的人才能胜任。

如果你安排一名产品营销或者项目管理的同事去兼顾产品管理角色，即使这名同事同时拥有相关的一些技能，那他也很可能不会有足够的精力来同时完成好这些不同领域的工作。不仅如此，你经常会从一个需要巨大产品管理工作的项目中发现一支由多名产品经理组成的团队，这样的情况并不罕见。（译者注：在以BAT为代表的竞争激烈的互联产品项目中，产品管理工作大多由产品经理团队来完成）

最常见的问题就是我们经常看到一名产品营销被要求同时担任产品经理的角色。当然，他或许在产品市场营销方面有独特才能，但是打造出一个产品与告诉这个世界它是什么是截然不同的两回事。（译者注：这类问题通常发生在技术背景的企业，由于自身缺少市场感觉而导致过度依赖市场角色从而造成产品管理缺位）我们会经常期待当前产品团队里的某个人能够真正发挥出产品管理的作用，有时是研发负责人，有时是经理。如果他同时拥有所需的技能和精力的话看起来好像这样也是可行的。但是通常的情况是，产品的问题都出现在最开始的时候。（译者注：产品管理的大部分工作在于目标管理，过程中找帮手往往解决不了问题）

让我们看看一名产品经理到底要对什么负责?

识别并把握机遇

（译者注：作者提炼得很精准，在激烈的互联竞争环境中产品管理首先对目标负责，而产品目标的价值在于识别并把握机遇）

一个产品的想法可以来自很多地方，比如：

你的消费者（用户）

竞争对手的消费者（用户）

行业趋势与分析

你所在公司的管理层

市场与销售的同事

产品研发团队

你公司的客服代表

你公司的运营同事

你自己对于市场与技术的经验直觉

?

做为产品经理，你的工作就是对这些信息进行评估，然后识别出来哪些是值得把握的机遇，哪些要放弃。如果你确信找到了一个最佳的机遇，那么你需要进一步评估出来如何才能实现最终的成功。（译者注：这样的工作远不是画画产品原型就可以搞定的，绝大多数公司将产品创意与产品定位混为一谈。）

一份机遇评估可以提供两个非常有价值的产出。

1）其中一个，就是你决定放弃的想法：

也许是因为需求规模不足够；

或者眼下没有可行的技术能力；

或者与你的团队或者公司本身定位不符的；

或者任何一个其它的原因。

这时你的价值就是防止你的公司在这个不值得的地方浪费时间和资源（译者注：所以对于一名产品经理来说并不是一定要做出什么，能够明确出什么不做同样是一件非常有价值的工作）。

2）另外一个，就是你获得的那个非常宝贵的产品机遇，而且时机正好，你相信你的团队可以为此提供一个非常有效的产品解决方案。

这里最关键的就是，要识别出到底是怎样才能在这个市场中取胜，管理层也会从中了解公司即将进入一个什么样的市场。

将对的产品在合适的时机推出

对于一名优秀的产品经理来说首先要负责将对的产品在合适的时机推出。这意味着一款产品不仅要针对目标市场进行恰当的功能设计，还必须能够在现有技术条件下，恰恰在这个市场最合适的时间窗口下推出。显然在不用去考虑技术可行性和必要的市场机遇的情况下去勾画一款产品并不是一件很难的事情。

同样的，你可以毫不费力地打造出一款并不那么专业于解决用户需求的产品。（译者注：我们在考虑需求的时候往往忽视”时机“这个要素，但它往往对市场效果产生最直接的影响。）

产品管理的艺术就在于将你对目标用户需求和期待的深度理解，与研发团队的技术能力相结合，从而定义出一款兼具说服力和可行性的产品。（译者注：所以产品经理是站在各种矛盾交汇点的那个人，也应该是整个团队中最擅长应对信息不对称的那个人。）

最终是否能够将对的产品在合适的时机推出，完全取决于产品经理的洞察力、判断力和抉择力。在如此众多的看似可能，甚至让人期待的产品功能中，哪些能够真正带来产品的成功呢？目前的技术是否足够成熟来保证我们所需的质量标准？我们能够打造出一款在商业上有足够盈利能力的产品么？

通常产品经理会将定义好的产品需求通过某种形式的文档详细地表达给产品团队，这样的文档被称为产品需求文档（PRD）或者产品规格文档。我们将在后面讨论关于定义核心需求的过程，但是这些需求的所有者和最终责任人恰恰就是我们所说的产品经理。

给出产品战略与路线图

通常一款互联产品会不停地演进和成长，所以当我们提起“产品”这个词时，我们实际指的是这个产品所有的版本集。产品经理同样需要为在这个随着时间演变的产品过程负责。这一点非常重要，具体有如下几个原因：

1）第一，一支努力工作的产品团队最想知道的总是：下一部该做什么？

比如，产品到这里就结束了么？或者我们的产品是否随着时间得到了实际的提升来满足不断增长的市场需求？这些信息不仅仅只是用来吸引团队的注意力，产品的战略和版本规划还可以产生非常明显的团队激励效果。

我们通常会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协，但如果团队能够非常清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中，他们会对自己的工作感觉更好些。

（译者注：对于产品经理来讲，提前规划版本树这是一个非常有效的团队沟通技巧，是译者过往工作经验中的必备环节。但要注意的是，不要过度依赖它去得出某个版本的最终目标。）

2）当工程师们面对非常丰富的产品决策内容时，可以帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好，而不是让团队面临之后会做出重大改变的风险。

（译者注：做为一名产品经理能否尽可能地提前给予技术团队产品的全局感觉对于调动技术潜力至关重要。有经验的产品经理经常会通过这一点来让自己的工作达到事半功倍的效果。）

3）第三，这样做会让销售和市场部门了解产品的走向，帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候能够提供更丰富的信息。用户总是希望提前获得产品下一步的动向，但由于这些信息很可能会随时调整，所以你在发布相关的一些产品细节信息时一定要非常地用心。

一旦产品经理提供了这样一份清晰并具有说服力的产品蓝图，描绘出未来几年产品前进的方向，就应该用产品路线图（或版本树）将这些过程表达出来——产品在什么时候应该具备什么样的能力和关键的版本内容？每个版本对应为市场提供什么价值？同时这些内容的细节都将沿着这个方向，在每个版本的具体的产品需求文档（PRD）中被体现出来。

产品经理不仅要对战略方向负责，也要对这些步骤负责，要清楚产品演变的来龙去脉。产品战略和路线图要能够反映出整体产品团队的投入和支持，并且应该经过公司管理层的评审与核准。

（译者注：这里要注意我们的国情不同，而且企业管理的水平上我们依然与硅谷有巨大差距，所以将精力花在产品团队内部沟通上，首先让高层看奥效果更重要，除非你所在公司管理层对于互联市场具备深厚理解。但显然这是一件非常有挑战但又不得不去做的事情。）

进行产品管理而非团队管理

好像这一点并不难理解，但这确实是一项非常具有挑战性的职责，即使是最出色的产品经理都会在这一点上遇到挫折。这项职责就是通过做好产品管理工作来领导团队，而不是去直接管理团队。

在绝大多数的组织中，产品经理并不直接管理任何一名真正参与产品打造过程的专业人才。工程师为研发经理工作，设计师为设计经理工作，测试工程师为质控经理工作等等。这就意味着产品经理几乎不可能依靠行政授权来完成团队的领导。她不得不使劲浑身解数才能说服产品团队按照她的吩咐来行动。作为产品需求的负责人，她当然可以通过撰写需求来对产品产生许多方面的影响，但也很快就会发现有很多能够影响产品的决策权并不属于她。在这种情况下，产品经理必须充分使用她的说服能力。

一名优秀的产品经理能够和团队的成员，建立并发展出非常强有力的合作关系。这种关系来自于彼此之间的尊重，以及她依据事实得来的说服力、逻辑感、热情和可靠的业绩记录。（译者注：产品经理的口碑首先来自于自己的产品团队，而非产品本身，这是寻找优秀产品经理的一个途径。）

成为公司内部的产品代表

在整个公司中，产品经理也会被看成是产品团队的代表。也许你会更愿意一心扑在打造产品的具体工作上，而不是承担这样的一个虚名，但是一个经验丰富的产品经理非常明白，如果忽略这个重要的角色将会导致项目资源流失，项目取消，从而无法得到公司方面的任何支持，而这一切都是产品成功所必须的。

做一名产品传道士

一名优秀的产品经理会是她产品的传道士——她会不停地为产品做代言，向周围的人解释产品的好处和未来的愿景。

实际工作中会有很多地方让你发挥出产品传道士的作用。你也许会被邀请到不同的团体中去做讲演，比如其他的产品团队、新雇员培训、销售会议或者客户反馈讨论会等等。你也有可能会被要求在公司的内刊上发表文章或为管理层准备一次产品展示。

一名优秀的产品经理会非常认真严肃地对待这些工作以确保让更多的人能够理解和支持她的项目。所以她明白她需要尽可能地为产品去准备一些可以重复利用的资料。特别是在大公司里面，通常一名产品经理在项目期间常会为产品做将近100次的宣讲。所以平时多准备一些可以重复使用的资料，如加注解的演讲材料，高质量的文章，易读的阶段性状态报告都可以从长远角度减轻负担，这同样也属于产品经理的职责。

优秀的产品经理会针对公司的不同团队完成产品的展示，其中有两类非常关键的观众：公司管理层和市场与销售团队。?

与销售与市场同事打交道

销售和市场是另一个对于你来说非常重要的群体。希望你已经在产品团队中安排了一名负责营销同事来对接销售团队。如果还没有，作为产品经的你很可能被要求来承担这个角色。

成为用户代表

一个产品从定义、设计、研发、测试到最终的发布上线，整个过程中充满了决策，其中的每一次决策都会影响最终的效果。在这些决策背后是无数次的团队讨论，而产品经理的职责就是当好核心用户的代表。这也是为什么深度理解客户并且建立同理心是那么的必要。在讨论中并不是每个决定都会从客户的角度考虑，而且也没有必要这样。这里最至关重要的就是最终要打造出一个对于客户来说极具吸引力的产品。所以产品经理只有充分理解用户，才能明白在讨论中哪些抗争是无关紧要的，而哪些是需要努力坚持的。

虽然产品团队中的其他成员也可以成为很好的客户代表——拥有目标市场的相关经验的产品营销；熟知用户使用场景的质控同事；能够对用户体验的舒适度和容忍度进行鉴别的设计师，但是在产品团队中最终能够代表用户声音的还是产品经理。你需要确保用户在每一个会影响到他们的产品决策中都被仔细地考虑（不管这些决策是直接的还是间接的）。

优秀产品经理的特点

能够把上面这些职责都表现得非常充分的产品经理确实是凤毛麟角，寻找他们也是一件非常困难的事情。在接下来的篇章里，我们将一起讨论，如何从个人特质、学识、态度和技能这几个方面来寻找优秀的产品经理。?

个人特质

大多数的技能是可以学来的，但不可否认依然有一些特质是非常难以被传授的，恰恰这些却是寻找一名产品经理的基本条件。我们成它们为优秀产品经理的“个人特质”。

有一点我们是相信的，那就是一旦具备这些特质那么其它的东西都是可以被学来的，但是如果缺少它们，那你只能处于非常辛苦的攀爬状态中。?

对于产品的热情

就是有这样的一群人，他们就是热爱产品。这种热爱不会包含所有的类型的产品，但也不仅仅限于其中的某一类。优秀的产品经理会对好产品有一种天生的热爱和尊重，不管他们从哪里来，他们都会用这种方式来创造生活。（译者注：这是优秀产品经理内心的动力）

热情是打造一款产品的“必需品”，在进行产品定义的时候，它帮助产品经理能够应付长时间辛苦的工作和各种难以应付的挑战。不仅如此，产品经理还需要通过激励她的产品团队来完成工作，而这种热情带来的感染力可以帮助她做得更好。

所以你可以去直接地询问产品候选人他们最喜欢的产品和原因，这样可以更容易地分辨出你是否在与这样一个具有产品热情的人聊天。假装充满热情并不是件容易的事情，伪装很容易被暴露。比如可以从不同的方面来询问，问问他们，作为他们最喜欢的那款产品的产品经理，他们最愿意优化的地方是什么？也可以问问哪些是他们认为糟糕的产品并请他们给出原因。?

用户同理心

理想的产品经理不一定非要从你的目标用户中来（这样做有利也有弊），但是绝对需要她拥有对目标市场的同理心。这个特质对于做大众产品的高科技公司来讲说往非常稀缺。（译者注：所以像BAT这样的公司最基本的产品工作是绘制用户画像来补充对于用户同理心的感受能力）

我们在考虑用户时，常常会我们自己或者自己的朋友当成我们的用户来看待。但是目标市场很可能具有完全不同的价值、优先级、关键、容忍度和经历。问问候选人关于目标市场的事情，看看他们觉得自己和目标用户有什么不同。尝试去察觉候选人对于目标市场有什么样的感觉，最关键的是，候选人是否尊重目标市场并拥有强烈的同理心，还是认为她的工作目标是去“启发”目标市场。（译者注：这也是我在面试时重点看的一点，是否首先尊重市场需求，而不是一味地想要改变。）

对于国际市场的产品而言这一点就更加重要，因为你的产品需要面对不同的国家与文化。在国家与国家之间存在着太多的相同点和不同点。虽然许多差异并不会对定义产品产生影响，但是确有一些差异是非常有必要去认真对待的。那么与你交谈的这位候选人是否能够足够理解你的目标市场，然后给你以上的答案呢？

过人的才智

与生俱来的才智是无法被替代的。优秀的产品经理都具备快速学习的能力。出色的产品管理工作对洞察力和判断力是有要求的，这两者都需要敏捷的头脑。勤奋当然是必需的，但是对于产品管理这份工作而言，仅仅勤奋是不够的。

把这样一群精明的人招募麾下显然不是一件容易的事情，很大程度上这都要依赖招聘经理的实力。对于公司来讲如何雇佣聪明人本身是另外一个重要的话题，但如果你的目标是打造一款真正成功的产品，接下来讲的足够让你遇到一名聪明的产品经理。检验才智往往不会是一件容易的事情。假如你正在非常焦急地去寻找一名聪明并且洞察力强大的产品人选，这里倒是有不少主观的评估方式。

其中一个方法就是在问题解决方式上钻钻牛角尖。微软在这方面就以高强度和高效率的面试方式而出名。具体讲就是由一名或多名专家与候选人围绕着一个问题进行深挖和死磕。这类面试并不是简单地去看面试者是否本身具备问题所相应的知识（注意是知识不是才智），而是重点去看他们对于未知问题的处理方式。这些候选人是如何给出最终答案的？

而且当候选人一旦给出答案的时候，面试官总就会换一些问题来继续询问候选人。面试官会让这样的对话不断地深入下去，直到将候选人推到一个她完全不知道答案的问题面前，这时她会被要求非常清晰地给出这个问题的解决方案。这在实践中是一种非常有效地检验候选人问题解决能力的方式。（译者注：面对未知问题是产品经理最常见的处境，但是大多数团队并没有意识到这一点）

另一个方法就是在你的组织中找上两三个人问问，谁最因为他们的才智而出名，让后他们来面试候选人，这样也会帮你来辨别候选人的问题解决能力。在这类的面试中你不用去担心面试官是否恰好拥有某方面的专业特长，而要重点去观察候选人是否足够敏捷，是否表现出了快速学习的能力。

职业道德

虽然并不是产品团队里的每一个成员都要付出相同程度的承诺和努力，但产品经理这个角色不是给惧怕努力工作的人准备的，这个角色需要很强的责任心。产品经理是最终对产品成功负责的那个人，这也是一名优秀产品经理肩上的重担。

即使一名优秀的产品经理掌握了时间管理上的工作技巧，但她的大部分时间还是会被消耗在产品本身上面。你可以在拥有工作以外的家庭生活的同时成为一名优秀的产品经理么？我们相信当你已经具备了一定的资历时是可以做到的。但是有很多人希望可以一周只工作40小时，特别是在他们下班后可以放心地把问题留在办公室。很不幸，这样的生活并不能让你成为一名成功的产品经理。

我们认为要在一开始就对候选人非常坦率地表达出期望，让他们了解出色地完成一项产品管理工作所需要的努力。但是要澄清的一点是，这不是在“要求”产品经理的工作时间——但如果你发现你不得不在关键时刻去要求一名产品经理去处理问题，显然你找错了人。

这里也要注意的是，在产品项目的整个周期里面，每个阶段所需要的努力程度也是不一样的。其中有一些阶段的节奏更紧凑，要面对非常大的压力。然而对于一名优秀产品经理而言，不会改变的是他们对于产品的关心程度和对成功的那份期待。

正直

在其它提到公司文化的话题中也会有这个特质，但是与产品团队的其它队员相比，产品经理是最能够反映出公司与产品价值观的那个角色。在绝大多数的组织结构中，产品经理并不拥有对项目团队成员的直接管理权限，也就不能够直接给予成员她的命令，而是通过她对团队的影响力来完成工作。这种说服技巧是建立在共同的尊重和信任基础上的。

优秀的产品经理会通过一段时间来展示出一个强大的产品团队领导者所具备的特质与技能，从而赢得团队的信任和尊重。如果产品经理自身的正直、诚实和勇气没有被她的团队成员所察觉，那么她将不会获得完成这份工作所需要的那种紧密的团队合作与效率。（译者注：大多数产品经理并没有意识到这一点。）

一名优秀的产品经理不需要成为团队中的全才型专家，但是她应该深刻理解和尊重团队中的每一名成员的职责，并且相信他们会做好各自份内的工作。作为产品团队与高层和销售团队的主要接口人，产品经理会常常陷入进一中窘况，比如被要求更快地发布产品版本，或者为某一群“主流”用户添加特殊的功能。产品团队会非常在意和观察产品经理是如何应对这些挑战的。

评估一个人的正直与否与评估才智一样的具有难度。对于有相关经验的产品候选人，面试官可以询问他们在过往的产品项目中是如何处理压力的。从细节和具体的情况多了解一些是什么让情况更加糟糕，他是如何处理掉？

信心

很多人都认为信心来自于经验。好吧，当然经验也许是信心的一个来源，但是许多非常有经验的产品经理并没有展现出应该有的信心（而且你会经常发现一些毕业生拥有爆棚的自信感，但这通常因为他们并知道他们在做什么。）

信心是一个非常重要的特质，因为包括产品团队、管理团队和销售团队在内的所有人都在期待着产品经理可以让他们充分地相信，他们目前所投入的时间、金钱和视野最终会抵达成功。显然这是一项困难重重的工作，尤其是在那些充满压力的艰难时期，大家会期待从产品经理哪里得到灵感。

所以展现信心，并且时刻提醒团队和公司为什么产品能够成功，为什么我们的愿景是对的，对于产品经理来讲这些都太重要了。在说服团队沟通过程中，信心是至关重要的因素。

沟通能力

大部分的沟通能力是可以通过学习获得的，并且经过很多年以后可以成为一名出色的

演说家或者作家。在产品管理工作中沟通技能从一开始就被需要。正如之前提到的，产品经理是通过影响力而非授权来完成工作——这让她的主要工作交付物无外乎就是是“写”和“说”这两种。

扎堆高端电动车市场是否明智之举？

尽管今年新能源车市场的销量表现并不尽如人意，但这并不妨碍所有车企布局纯电动车市场的决心。

近日，有媒体报道称，长城汽车计划成立一个全新的高端智能纯电动品牌，定位高于长城现有的所有车型。据悉，该项目内部代号为“SL项目”，并已定名为“沙龙智行”，其实体上海沙龙智行实业有限公司已经完成工商注册，长城汽车数字化中心执行官李鹏担任法人代表。未来，该平台可能生产轿车、SUV在内的高端产品。

在今年7月长城发布三大技术品牌时，李鹏作为长城汽车数字化中心执行官，发布了咖啡车内智能平台，当时他就表示：“大潮将至，我辈当躬身入局！”这句话，也被认为“一语双关”，预示“SL项目”即将上马。

在长城之前，我们已经看到包括上汽、长安、广汽和东风等企业，推出高端新能源汽车品牌。

其中，今年7月，东风正式发布岚图这个致力于零焦虑高端智慧电动品牌，并在半年不到的时间就下线了首款SUV车型?岚图FREE，该车将于12月18日在深圳迎来首秀。

值得一提的是，岚图发展高端新能源的路径也比较巧妙，选择了从纯电以及增程式两个领域进军新能源市场，满足了不同用户的需求。

众所周知，增程式电动车在开发初期就存在着成本较高，技术研发难度大等问题。但同时，增程式电动车所具备的技术优势也很明显，相比纯电车型，续航焦虑问题可以得到充分解决。

在理想ONE推出之前，老实说增程式路线并不被看好，然而，市场却给予了积极的反馈，理想ONE的单月销量已超过4000辆。作为对标理想ONE的唯一竞品，岚图FREE也备受期待。

而支撑岚图实现以上优势的“法宝”，则是岚图汽车专属开发打造的新一代智能电动架构——ESSA架构。该架构核心聚焦在多场景动力解决方案、可OTA迭代的智能科技、全场景安全三大方面。

除了支持提供纯电和增程电动等多种动力方式外，可以提供先进的智能网联架构，应用5G技术和高算力中央计算平台，实现汽车和智能云的协同，满足用户多场景下的智能交互和自动驾驶功能需求。同时，可以通过ESSA智能网联架构的OTA功能，实现车辆的升级、优化、“可生长”，不断的完善相应功能，提升用车体验。

而且基于ESSA架构研发和制造的车型，除了主被动安全，岚图还构建了全景式安全体系，包括三电安全，专项开发了多项安全保障。其首创TRB+Patch复合结构热成型A柱，并在B柱采用TRB铝硅涂层热成型材料的同时，还首次采用2000MPa铝硅涂层材料的车门防撞梁，整个白车身高强钢占比达75%，其中1500MPa以上热成型比例高达31%，安全属性远超同级。

可以说，背靠东风公司在“新五化”方面的技术积累，岚图有着诸多天然优势。更重要的是，为了让岚图更具竞争力，岚图采用了“成熟车企+造车新势力”的融合发展模式，拥有全新组织架构和商业模式，被称之为“造车新实力”。

“造车新实力”和“造车新势力”究竟谁能更胜一筹，其实很难从短期内分出胜负，只要能活下来，就有胜出的可能。

就好像去年，李斌还被评为“年度最惨的人”；今年年初，蔚来股价跌至1块多美元，企业命悬一线，但随着合肥市政府的出手，已经销量的逐月攀升，蔚来股价一度攀升至55美元，哪怕以现在的42美元计算，市值依然高达768亿美元，超过了奔驰、宝马这样的百年巨头。

这也是新能源车市场最大的魅力所在。没有太多条条框框，没有太多既定排位，谁受到用户的青睐，谁就能得到资本市场的巨额回报。同理还有小鹏汽车和理想汽车，这两个品牌也分别凭借一款P7和理想ONE，股价飞升，士气高涨。

值得注意的是，这三个品牌主打的都是30万以上的高端市场，因此作为新能源车市场的“后来者”，包括长城、上汽、长安、广汽和东风等企业也纷纷将新能源车品牌定位为高端市场。

长城汽车已经明确，“沙龙智行”的首款产品是一款高端电动SUV，将对标蔚来ES8。

今年是长城汽车全面发力的一年。无论是四大品牌数十款产品的集中发力，还是发布全新的三大技术品牌，进行组织架构的调整，还是在创新营销领域的探索，可以说，长城给外界展示了其未来发展的无限可能。因此，“沙龙智行”项目曝光后，外界普遍表示期待，有专家表示：“沙龙智行有很大可能成为长城汽车品牌向上的突破点，因为它会得益于长城汽车在电动化和高端化的双重尝试。”

和长城一样，长安今年也跟“开挂了”一样，迎来产品、品牌、口碑、股价和市值的同步提升。

今年广州车展前夕，长安汽车宣布，将与华为、宁德时代共同打造一个新的高端新能源品牌，包括一个全球领先、自主可控的智能电动汽车平台，一系列智能汽车产品和一个超级“人车家”智慧生活和智慧能源生态。

在这一框架背景下，长安汽车董事长朱华荣对汽车未来的形态进行了描述：移动的多功能空间、大型的智能终端、数据采集载体、能源的储存单元。同时，长安的智能架构——方舟架构也首次对外公布。

这个消息一公布，长安汽车的股价连续多日涨停。由此可见，外界对于长安高端新能源车品牌的期待。

同样是在广州车展上，上汽乘用车R品牌也正式从荣威品牌中独立，在产品、营销、销售方面采用全新模式，主打15-30万元的中高端新能源市场。

几乎与此同时，备受关注的上汽集团高端车L项目浮出水面，上汽集团、浦东新区、阿里巴巴三方合资的高端纯电汽车品牌“智己汽车”正式签约。据悉，这次是集团层面的合作，上汽与阿里将成立一个新的公司，斑马将提供车联网业务支持。

为什么在有独立的R品牌的基础上，上汽还要成立另一个高端纯电汽车品牌呢？由此可见，上汽发力新能源车市场的决心。更很重要的是，与其他所有品牌不同的是，“智己汽车”是真正的三方合资公司。在这种全新合资模式的赋能下，上汽将更快地推进智己汽车的产品迭代、品牌塑造，甚至资本化进程。

正如上汽集团副总裁、上汽乘用车总经理杨晓东所说：“新势力有互联网基因，有新的商业模式，是个人IP；传统车企有匠心造车的基因，有体系保障的能力，是团队IP。用户需要的是‘品学兼优’的‘双优生’。”

如果说以上品牌都还处于起步阶段，那么同样在广州车展上宣布独立的广汽埃安则是不折不扣的“前辈”。早在2017年7月，广汽新能源品牌就宣布正式成立。2019年4月，埃安首款产品埃安S正式上市，目前该系列已有Aion?S、Aion?V和Aion?LX三款产品在售，第四款车型埃安Y也在广州车展上进行全球首发。

与其他自主品牌车企的新能源不同的是，埃安一开始就主打中高端市场，而且获得了市场和用户的认同。最新数据显示，广汽埃安11月销量达7216辆，同比增长20%，今年累计销量已突破5万辆大关。

独立之后，广汽埃安将与广汽传祺并列为广汽自主乘用车“双子星”。广汽埃安总经理古惠南表示，广汽埃安将主打高端品牌，计划2025年产销达到35万辆。“广汽埃安是一家创新型科技公司，未来将在体制机制创新、营销创新、产业链整合等方面进行变革。”

一个个来势汹汹，一个个雄心勃勃，但是，如此整齐划一地扎堆高端电动车市场，是否是明智之举呢？值得注意的是，从明年开始，包括奔驰、宝马、奥迪、大众和本田等豪华和合资品牌，也将推出众多新能源车型，市场竞争的激烈程度可想而知。

但自古华山一条路，不试一把，怎么知道自己是不是能够登顶？

可以预测的是，如此众多的品牌，一定会有脱颖而出的，也一定会有默默无闻的。只不过，相比“新势力”时刻面临生死存亡的问题，“新实力”由于背靠大树，比较不需要考虑生存问题，但也因为如此，可能会制约其效率。

从今年新能源车市场表现来看，政策的扶持和企业的热度，并没有在终端市场激起太大的火花。统计数据显示，今年前11个月，我国新能源汽车销量为110.9万辆，同比增长3.9%。但中国汽车工业协会预测，明年我国新能源汽车年销量将达180万辆，同比增长40%。

一汽-大众销售有限责任公司执行副总经理、大众品牌执行总监马振山也认为，“随着主流合资车企在2021年正式入局，国内新能源汽车市场将迎来新的增长动能。”

由此可见，市场的大门已经在逐渐打开，那么，现在比拼的就是谁跑得更快，谁的持久力更强。任何市场，总有陪跑的人，只不过，这个全新的赛道机会更均等。我们可以大胆地判断，在汽车行业电动化和数字化的进程中，一定会中国车企会脱颖而出，成为具有全球竞争力的企业。

至于是哪家，谁也不敢打包票。目前要做的，就是——冲鸭！

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

安利成功人士5个(2)

安利成功人士4:蒋仙凤

　安利全球政策咨询委员会成员 曾从事多种职业，当过知青、工人、商人

　我非常欣赏一句话：?每个人生来都有梦想，只是大多数人在流亡中遗忘了。?我庆幸自己成为安利的一员，成为一个与希望一路相伴的人。

　我参加工作差不多40年，这期间当过知青，做过工人、干部，然后去读书，大学毕业后下海投资出租车、开服装厂，后来又炒股。虽然从事安利的时间只占了其中不到三分之一，但是我却觉得我所有的成长几乎都是在这里完成的。经常有人问我为什么要转换那么多行业呢?其实就是因为每次的转换之后，我都觉得在这条路上我还是找不到自己想要的东西。直到从事安利以后，我才终于找到那种得心应手的感觉。

　许多行业可能都会存在玻璃天花板，让你有被束缚和施展不开的感觉。可是，安利不会，她能让你的潜力得到最大可能的发挥、最大程度的成长。她给你一个巨大的空间和平台，让你透过努力把命运牢牢地掌握在自己手中。还有许多企业会有诸如学历、资历等很多条条框框的要求，特别是那些大公司就更严格了。而安利的大门对普通人是完全敞开的，在这里，只要你有理想，愿努力，只要你不违反国家的法律法规，每一个人都有机会大展拳脚。虽然人员素质的参差不齐，增加了公司的管理难度和复杂性，但安利总是以包容的姿态对任何人都平等相待。在安利，你得到的永远是肯定和鼓励、接纳和包容，然后是引导和提升、成长和完善。我觉得，选择这样一种姿态的企业是非常难能可贵的，是对社会有价值的，也是值得尊敬的。

　人是环境的产物，安利的文化也深深感染了我，也让我特别有动力和热情去让更多的人了解安利，成为她的伙伴。我常常跟人说，在安利事业中只有放弃，而没有失败。只要你愿意坚持，愿意改变自己，就一定会有收获。虽然安利走过50年，我觉得她依然年轻和富有活力。我坚信安利的未来，我也相信她成就了安利的两个创办人的一生伟业，也必将成就更多平凡的人们。

安利成功人士5:付后坚

　简介：

　拥有逾 800户Diamonds 及30多户的 FC成员!

　他，被誉为全球安利之神。 在马来西亚、中国台湾地区、中国大陆他都做到了皇冠大使级别。

　1978年，傅后坚从大学毕业后不久就加入安利，当初他加入的动机，只想利用安利多赚点钱，买部车子，并且筹一笔钱，然后再自行创业。然而，因为***的一席话，改变了他的一生。当时，他的***是马来西亚牙医工会理事长Gerald De Silva，在一次的长谈中，他为傅后坚详细地分析了安利的价值和远景，「他启发了我，原来我已经拥有自己的事业，我不需要再去找其他的创业机会，因为安利就是最好的事业，」傅后坚说。

　「一个好的事业机会必须具备未来性和发展性，安利就有这样的特质，」傅后坚表示。「进入21世纪后，人们想拥有自己的事业、高品质生活的欲望越来越强烈;而且也有越来越多的人不喜欢固定的上班时间和地点，所以未来弹性的上班时间和地点也是一种趋势?这些都是安利面对环境的挑战时所具备的优势。」 此外，安利不仅有强而有力的「人际网路」，直接与顾客做最有效的接触和服务，同时结合了「网际网路」的科技运用，为直销商的事业发展做最佳的支援。

　由于安利的营运规模跨越了全球80个国家和地区，因此安利也提供了建立国际事业的最佳机会。而随著全球国际化的脚步日益快速，许多人对经营国际事业也跃跃欲试，谈到他对于从事跨国事业有何建议?傅后坚说，「你不需等到安利做得很成功才去经营国际事业，因为透过安利国际推荐的机制，你可以一开始就去做国际推荐，利用这个完善的机制去发展国际事业。」

　付后坚是安利华人经销商中两大巨擘(另一位是安利超凡体系创办人陈婉芬)之一，他是安利史上第一个在四个地区同时做到皇冠大使的直系直销商。安利成冠体系创办人。

　付后坚是如何成功的?它曾遇到哪些销售障碍，有哪些销售秘诀?下面，一起来看看安利顶级经销商付后坚的成功之路。

　永不言弃

　付后坚出生在马来西亚，在加入安利之前他卖过 保险 。但那并不是一段让人愉快的经历。

　加入保险行业当天，付后坚本来是去参加工程师的岗位应聘(付后坚毕业于新加坡一所大学的物理系)。在路上，他碰到一位大学同学，同学说工程师的工作很枯燥，建议他跟着自己卖保险。理由是卖保险很自由，可以自己决定上班时间，甚至上班与否。

　付后坚是个天性喜欢自由的人，他立刻就接受了同学的建议，进入保险公司。一开始，他跟着直属领导学习如何打电话邀约、怎么做 自我介绍 、如何分析保险险种。之后，领导撕下一页电话薄名单，让他试着去做。

　当着领导的面打电话，付后坚有些紧张，以至于费了很大的劲才转动电话拨盘，拨出第一个邀约客户的号码。约好见面细节之后，付后坚便按照之前所学习的，穿着衬衫长裤，系着领带，顶着马来西亚炎热的天气前去 拜访 。

　尴尬地聊了两句开场白之后，付后坚将密码箱放到膝盖上，准备拿出资料为邀约对象介绍各种保险的作用。然而，让付后坚至今无法释怀的是，由于当时太紧张，他拨弄密码时手心一直冒汗，不停发抖，直到最终离开也没把箱子打开。

　做保险的半年时间里，付后坚没谈成一单业务，去公司报到的时间也越来越少。他边喝下午茶边犯难，能自由安排时间的工作一直是自己向往的，问题是怎样才能让它走上正轨。很快，他等来了得以改变人生的机会。

　一次偶然的机会，付后坚遇到Gerald De Silva，他是马来西亚牙医工会的理事长，同时也是安利公司直销商。Gerald De Silva邀请付后坚加入安利。?我早就听说过安利，也不止一次受到过别人的加入邀请，我都拒绝了。我告诉Gerald De Silva，在那些邀请我加入安利的人中，我没看到有一个人成功，我觉得安利是一个很难经营的事业。?在一次公开演讲中，付后坚说，他是 金牛座 的人，很固执，除非自己认可，否则不会轻易被说服。

　Gerald De Silva的态度很好，他给付后坚分析了很多，并告诉他，?所有生意都一样，有人失败，有人成功。?

　Gerald De Silva的这句话打动了付后坚。1978年，26岁的付后坚辞去保险公司的工作，加入安利。受到Gerald De Silva的影响，付后坚也十分强调对顾客的尊重。?其实每个人都不喜欢被说服，不喜欢别人站在你的对立面来让你接受某个观点。既然这样，那我们就站在他旁边好了，去给他信息，帮助他了解，然后让他自己说服自己。?付后坚在一次与会员分享时谈到。

　除此之外，付后坚也一直坚持对直销商的尊重。他经常挂在嘴边的话是：?每个人的成功都有不同的风格，安利是一个相互尊重的事业，这种尊重并不是因为你是***，而是对个人价值的认同。假如只因为你加入得比较早，别人就必须尊敬或感谢你，那会让你失去追求进步的动机。?

　给自己找个目标

　然而，即便付后坚有心追求进步，但在刚加入安利时，结果依旧欠佳。因为没有销售勇气，前两个月时间，付后坚没有卖出一件产品，也没能邀请到任何一个人加入安利。

　第三个月刚开始，付后坚参加了一场***分享会。坐在台下，听着轮番上去的嘉宾在分享自己的成功经验时，也借机说很多感谢***的话。付后坚内心颇受触动，?我想那些被台上伙伴提到名字的人一定很高兴，我希望有一天我也能成功，并帮助别人成功，让上台分享的人能够提起我的名字。?在一次公开演讲时，付后坚说。

　当天晚上，付后坚挑了几样安利的产品准备带出去销售。因为害怕邻居看到，嘲笑他这样一个大学毕业的男人居然去卖洗漱用品。出门之前，付后坚特意用报纸把它们包起来，然后装到袋子里。

　在外面徘徊了很久，付后坚终于鼓起勇气按响了朋友家的门铃。在朋友家里，两人喝着咖啡聊了很长时间。

　?但是我真的不知道我们聊了什么，因为我脑子里面一直在想我要怎么跟他开口。咖啡喝了一杯又一杯，就是不敢开口。十一点左右的时候，我告诉自己，再不开口就再也没有机会了。我鼓起勇气站起来，我朋友看我起身也跟着站起来，我一看他的眼神，吓都吓死了，赶紧拎着包往家跑。?付后坚在台湾FAA60分表彰大会上分享说，刚开始做安利的时候，他很兴奋，每天都在脑袋里画圈圈，想着推荐几个人，那几个人又去推荐几个人，很快自己团队的人就变成几十个、几百个、几千个，但问题是始终没有勇气向别人开口。

　付后坚觉得需要一股力量来激励自己、强迫自己。当时，他很想要一辆自己的汽车。于是，他专门去沃尔沃销售店里翻看了汽车目录，选定了一款自己最中意的蓝色车型，然后填了一张询价表，悄悄带回了家。

　付后坚将印有沃尔沃轿车的表贴在墙上，?每次我遭到别人拒绝之后，我都要看看这个表，然后对自己说，要是我再不出去讲安利，那我永远都没机会得到心爱的车。?

　有了行动目标，付后坚做安利格外卖力。他反复听安利成功人士的录音磁带，阅读大量安利公司的书籍，并参加各种成功经验分享会。进入安利的第27个月，付后坚做到钻石级直销商，这是安利事业的一个标志性阶段，标志着一个安利人的事业终于走上轨道。

　那个时候的钻石还很少，安利公司专门为付后坚举办了一场表彰会，地点选在马来西亚的希尔顿酒店。当天，付后坚打电话给之前那家沃尔沃汽车店，让他们把车送到现场，一圆自己多年来的梦想。

　之后，付后坚的安利事业不断升级，成长为安利华人经销商中两大巨擘(另一位是来自中国台湾的超凡体系创办人陈婉芬，她是安利公司第一个达成FAA70分的直销商，同时也是安利第二位?三皇冠?)之一，成为安利公司里第一个在三个国家/地区(马来西亚、中国大陆、中国台湾)同时做到皇冠大使的人。如今，付后坚的安利事业再创新高，在菲律宾也做到皇冠大使，成为安利公司历史上第一位?四皇冠?。据说，他的安利事业每年收入超过1亿元。

　同时，由付后坚一手创办的安利成冠体系也不断开枝散叶，曾一度占据安利公司东南亚地区65%左右的市场份额，同时，也是安利大中华地区最重要的市场力量。

　2013年，付后坚的FAA积分达到60分，安利公司陆续在几个国家和地区为他组织盛大的庆功宴会。会上，安利公司创办人查理?狄维士、董事长史蒂夫?温安格、总裁德?狄维士都为他发来祝贺视频。

安利成功人士谈安利:

　中岛熏说：?心有所想，万事可成?。

　?工作象游戏，游戏象工作?。

　?一个女性顾客，等于2名顾客，有人说，女人是活动的 广告 看板，十分确切?。

　陈婉芬：?一个观念可以换来亿万家产，而亿万家产却买不来一个观念?。

　?讲计划，讲死了有经验，讲活了是功劳?。

　?相信才有力量，知道没有力量?。

　?成功者永不放弃，放弃者永不成功?。

　六个相信：?相信事实、相信经验、相信公司、相信制度、相信产品、相信自己?。

　六个累积：?时间的累积、经验的累积、人才的累积、组织的累积、财富的累积、成就的累积?。

　?经验是世界上最好的老师?。

　?什么样的思想，决定什么样的生活;什么样的抉择，决定什么样的结果?。

　王秀彦说：成功有两股力量：一种是自我的力量，一种是别人的力量。

　武力说：历经挫败，而热情不减。

　吴奕说：我成功了，因为我简单;我成功了因为我不愿意做一个只做月亮的女人。

　郑新清说：成功的秘诀： 精确、精确、再精确; 学习、学习、再学习; 努力、努力、再努力; 成功、成功、再成功。

　许旭生说：?安利事业是三分做事，七分做人的事业，只要学习做人处事善待周围的每一个人，那就一定能成功?。

　?成功需要努力，但努力不一定成功?。

　安利的四大基本原则：?换、用、知、说?。

　销售的三个环节：?引起动机，制造需求，促成交易?。

　做安利的三大基石：?推荐、销售、服务?。

　?成功的关键在于你对产品的知多少;快慢的关键在于你对产品的用多少。用的多就快，用的少则慢?。

　吴彩云说：?安利就是将复杂的事业简单化，简单的事情重复做的事业。

　吕 珊说：?有智慧的人看好安利事业，自信的人留在安利事业，坚持的人成就安利事业?。

　朱济娥说：?好儿子好孙子，不如自己有个好身子?。

　?成功需要有钱，成功必须有钱，但有钱未必成功?。

　?一个不喜欢安利产品的人，是不可能留在安利事业中的?。

　?必须作好那一半(爱人)的工作，比推荐一个人好的多，等于推荐10个前排?。

　李婧说：?当机会来临时，勇者创造机会，智者把握机会，弱者等待机会，愚者放弃机会?。

　?没有知识的爱，不是爱是害?。

　其他不知名人士谈安利：

　宗旨：顾客至上，服务第一。

　三不讲：时间不够不讲，场合不适合不讲，没有沟通不讲。

　电话邀约三不讲：不讲公司，不讲制度，不讲产品。

　安利产品是事业的基石; 产品示范是零售的最有利的武器; 购物保障是零售最坚强的后盾; 优质服务是重复购买的良方; 推荐是业绩倍增的关键。

　对于安利营销来说：深入认识安利产品，掌握 销售技巧 更是成功的必备要素，唯有成为安利产品的专家，才能帮助顾客有效地使用产品，从而取得他们的信赖，并且培训下级合作伙伴成功地进行销售，建立业绩。

　货要卖给识货的人，卖产品是在推销自己。

　一个成功者，总是看到问题后面的机会; 一个失败者，总是看到机会后面的问题。

　消极因素象病毒，无孔不入。

　对消极的人要远离，不断寻找积极向上的人。

　你自己没有积极性，就不可能调动别人的积极性。

　如果不重新参赛，你永远没有机会成功。

　机会总是来时显得小，去时显得大。

　机会象小偷，来时无影无踪，去时损失惨重。

　机会不会落到等待者的头上，只有敢于出击的人才能抓住机会。

　如果产品不好，卖了产品，跑了朋友。

　推销产品是推销自己，对方看你这个人怎么样，如果你骗了他，从此再也不要想把货卖给他。

　人们首先要相信你，才会相信你的观点和产品。

　收获与耕耘都总是在不同的季节。

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